En el competitivo universo del retail de alimentación, existe una falsa creencia que suele atrapar a directivos y analistas por igual: la idea de que para ganar más, es obligatorio exprimir el margen bruto de cada producto. Se tiende a pensar que el éxito financiero depende exclusivamente de comprar lo más barato posible y vender lo más caro que el mercado permita.
Sin embargo, los datos económicos del cierre del ejercicio 2025 han venido a desmontar este mito de forma contundente. El gigante de la distribución en España, Mercadona, ha demostrado que la verdadera batalla del éxito empresarial no se libra en la etiqueta del precio, sino en las entrañas de la organización.
Hoy queremos hacer eco de un brillante análisis publicado por el experto en retail José Martín Vez, quien desgrana con precisión quirúrgica cómo la compañía de Juan Roig ha logrado una paradoja envidiable: tener menos margen bruto que sus competidores directos y, a pesar de ello, ganar muchísimo más dinero. Te invitamos a leer la reflexión original aquí.
A continuación, profundizamos en las implicaciones estratégicas de este fenómeno que está rediseñando las reglas del comercio moderno.
La Paradoja de los Márgenes: Menos es Más
Para entender el impacto del análisis de José Martín Vez, es necesario observar las cifras frías. Según los datos oficiales, Mercadona cerró el pasado año con un margen bruto del 25%. Si comparamos este porcentaje con el resto de los actores principales del sector en España, la empresa valenciana se sitúa a la cola en este indicador:
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Consum: 30,1% de margen bruto.
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Eroski: Por encima del 27%.
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Dia: 26,2%.
En un examen superficial, cualquiera podría pensar que Consum o Dia tienen un modelo de negocio más robusto porque «le ganan más» a cada producto que ponen en el lineal. Pero el retail es un juego de fondo, y el margen bruto es solo el principio de la historia.
La magia (o mejor dicho, la ciencia) ocurre cuando miramos el resultado final. Mercadona registró un resultado de explotación de 2.061 millones de euros (un 24% más que el año anterior), alcanzando un margen operativo del 5,4%. Cuando llegamos al beneficio neto, la distancia se vuelve sideral: Mercadona firma un margen neto del 4,5%, dejando muy atrás el 2,6% de Consum, el 2,2% de Dia y el testimonial 0,86% de Eroski.
¿Cómo es posible que vendiendo con menos margen por producto se termine el año con los bolsillos mucho más llenos? La respuesta tiene una sola palabra: Operaciones.
La Operación como Escudo y Motor Rentable
Como bien apunta Martín Vez en su artículo, «la rentabilidad empieza en la operación». Mercadona ha entendido mejor que nadie que el beneficio no se protege subiendo los precios de cara al público —lo que ahuyentaría al consumidor en un contexto de inflación— sino erradicando el desperdicio, la duplicidad y la ineficiencia de sus procesos internos.
Mientras otras cadenas diluyen sus esfuerzos en gestionar catálogos infinitos, promociones complejas que confunden al cliente y estructuras logísticas fragmentadas, Mercadona aplica una disciplina militar en torno a la simplificación.
1. La Dictadura de la Simplicidad y la Alta Rotación
El modelo de Mercadona (históricamente conocido como SPB o Siempre Precios Bajos) se apoya en una máxima: menos dispersión y más claridad de surtido. Al limitar las referencias disponibles y apostar fuertemente por sus marcas propias (Hacendado, Deliplus, Bosque Verde), la compañía logra una rotación de inventario brutal. Un producto que pasa pocas horas en el almacén o en la estantería es un producto que no genera costes de almacenamiento, que no se devalúa y que se traduce en liquidez inmediata.
2. La Productividad del Personal
La eficiencia operativa no solo se mide en camiones o palés; se mide en personas. Mercadona mantiene una política de salarios por encima de la media del sector, combinada con una formación intensiva y una estandarización absoluta de las tareas. Esto se traduce en la tasa de productividad por empleado más alta del retail español. Cada cajero, reponedor o gestor de tienda sabe exactamente qué hacer y cómo hacerlo en el menor tiempo posible.
3. El Control Obsesivo de los «Otros Gastos»
El dato más demoledor que nos ofrece el texto de José Martín Vez es el peso de los llamados «otros gastos de explotación» (donde se agrupan el consumo de energía, el transporte, los contratos de alquiler o las campañas de publicidad).
En Mercadona, estos gastos periféricos representan tan solo el 4,7% de las ventas. En Eroski y Consum la cifra se eleva al 7,6%, y en Grupo Dia se dispara hasta el 9,2%.
Casi duplicar o triplicar los costes de gestión operativa respecto a tu rival es una hemorragia financiera que ningún margen bruto, por muy alto que sea, puede compensar. Mercadona no gasta en grandes campañas de publicidad tradicional porque su mejor marketing es el «boca a boca» y la consistencia de sus tiendas; sus plataformas logísticas están automatizadas para que ningún camión viaje vacío y el consumo energético de sus tiendas eficientes está monitorizado al milímetro.
Lecciones del Modelo para el Negocio Moderno
El análisis de esta realidad nos deja tres lecciones fundamentales para cualquier tipo de negocio, más allá de los supermercados:
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La escala multiplica la eficiencia: Cuando logras ahorrar un céntimo en un proceso, y ese proceso se repite millones de veces al día en miles de tiendas, ese céntimo se transforma de manera automática en millones de euros de beneficio neto.
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La complejidad es enemiga de la rentabilidad: Introducir demasiadas variables (exceso de marcas, ofertas cruzadas cambiantes, procesos burocráticos) solo añade costes ocultos que terminan pagando los accionistas o los clientes.
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El cliente premia la ejecución: Al consumidor final no le importa el margen bruto de la empresa. Al consumidor le importa encontrar el producto fresco, el pasillo limpio, la cajera rápida y el precio estable. Todo eso es pura ejecución operativa.
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En conclusión, Mercadona nos ofrece una lección magistral de estrategia empresarial: no gana quien más margen mete al producto, gana quien mejor controla todo lo que ocurre después. Mientras el resto del sector sigue obsesionado con el precio de compra y los acuerdos con proveedores, la empresa líder demuestra que el verdadero tesoro se esconde en la trastienda, optimizando cada engranaje de la máquina logística.
Agradecemos a José Martín Vez por poner el foco sobre esta realidad económica tan necesaria para comprender el éxito del retail actual. Sin duda, un espejo en el que muchas corporaciones deberían empezar a mirarse si quieren sobrevivir en los próximos años.
