El modelo discount que transformó Colombia y pone a prueba al retail peruano, lo que ha ocurrido en el retail colombiano durante los últimos quince años no es un fenómeno aislado ni una particularidad de ese mercado. Es, en muchos sentidos, un anticipo de lo que podría suceder en otros países de América Latina que comparten características estructurales similares, como Perú. Más que una historia local, se trata de un caso de estudio sobre cómo cambia el consumo, cómo evolucionan los formatos comerciales y cómo la disciplina operativa puede redefinir por completo una industria.
La transformación del retail en Colombia no ocurrió de la noche a la mañana. Fue el resultado de una combinación de factores: cambios en el poder adquisitivo, mayor sensibilidad al precio, urbanización, crecimiento del canal moderno y, sobre todo, la irrupción de un modelo que parecía simple pero terminó siendo profundamente disruptivo: el hard discount.
Hoy, mirar hacia Colombia es como mirar hacia el futuro del retail peruano. No porque los mercados sean idénticos, sino porque las dinámicas que impulsaron ese cambio ya están presentes en Perú, aunque en una fase más temprana. La gran diferencia es que Perú aún tiene la oportunidad de aprender de los aciertos y errores de Colombia.
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Colombia: cuando el descuento dejó de ser una táctica y se volvió estrategia
En 2009, la apertura de la primera tienda de D1 S.A.S. pasó prácticamente desapercibida. En un mercado dominado por grandes superficies, supermercados tradicionales y tiendas de barrio, el formato parecía limitado: tiendas pequeñas, surtido reducido y una propuesta centrada en precios bajos.
Sin embargo, ese modelo terminó redefiniendo el retail colombiano.
Con el paso de los años, D1 no solo creció, sino que se convirtió en el líder del mercado en términos de ventas, superando incluso a gigantes históricos como Grupo Éxito. A su lado, jugadores como Tiendas Ara, respaldado por Jerónimo Martins, consolidaron un ecosistema competitivo que hoy domina buena parte del consumo masivo.
Para 2026, las tres principales cadenas de hard discount en Colombia superarán las 4.700 tiendas, con presencia en casi la mitad de los municipios del país. Este nivel de capilaridad no solo amplía el acceso, sino que redefine la forma en que los consumidores compran.
Pero reducir el éxito del modelo únicamente al precio sería un error.
La verdadera ventaja: marca propia y control del negocio
Uno de los pilares fundamentales del modelo colombiano ha sido el desarrollo de marca propia. En el caso de D1, aproximadamente el 80% de su facturación proviene de productos de private label. En Ara, esta cifra ronda el 50%.
Esto tiene implicaciones profundas.
Primero, permite un mayor control sobre los costos. Al eliminar intermediarios y negociar directamente con proveedores, estas cadenas pueden ofrecer precios más bajos sin sacrificar márgenes.
Segundo, fortalece la identidad de la marca. El consumidor no solo compra por precio, sino por confianza en productos que ya reconoce dentro del portafolio del retailer.
Y tercero, crea barreras de entrada. Competir contra una cadena que controla su surtido es mucho más complejo que hacerlo contra un supermercado tradicional que depende de marcas externas.
En este sentido, el hard discount no es simplemente un formato de tienda; es un modelo de negocio integrado que combina logística, abastecimiento, diseño de surtido y disciplina operativa.
Capilaridad: estar donde está el consumidor
Otro factor clave del éxito en Colombia ha sido la proximidad.
Las tiendas de hard discount no buscan ubicaciones premium ni grandes superficies. Su estrategia se basa en estar cerca del consumidor, en barrios residenciales, zonas de alto tráfico cotidiano y áreas donde la compra rápida es una necesidad.
Este enfoque responde a un cambio en el comportamiento del consumidor. Las grandes compras mensuales han sido reemplazadas, en muchos casos, por compras más frecuentes y de menor tamaño. En ese contexto, la cercanía se vuelve un factor decisivo.
Además, el surtido limitado lejos de ser una desventaja simplifica la decisión de compra. Menos opciones, pero más relevantes, permiten una experiencia más rápida y eficiente.
El lado menos visible: cuando el crecimiento no es sostenible
Sin embargo, el caso colombiano no es solo una historia de éxito.
El colapso de Justo & Bueno en 2025 dejó una lección importante para toda la región. A pesar de haber sido uno de los principales actores del segmento, la cadena no logró sostener su operación.
Las razones son múltiples, pero hay tres factores clave:
- Sobreexpansión: crecer demasiado rápido sin consolidar la operación.
- Estructura financiera débil: depender excesivamente de financiamiento externo.
- Falta de eficiencia operativa: no lograr el mismo nivel de disciplina que sus competidores.
A esto se sumó el impacto de la pandemia, que exacerbó problemas estructurales ya existentes.
El caso de Justo & Bueno demuestra que el modelo discount no garantiza el éxito. La ejecución es lo que marca la diferencia.
Perú: el mismo camino, pero en una etapa inicial
En Perú, el desarrollo del hard discount sigue una trayectoria similar, aunque en una fase más temprana.
Cadenas como Tiendas Mass Perú, parte de InRetail Peru, han mostrado un crecimiento acelerado, superando las 1.250 tiendas a inicios de 2025.
Por su parte, Tiendas de Ahorro 3A, impulsadas por el Grupo AJE, han alcanzado 200 locales en apenas año y medio, evidenciando la velocidad con la que puede escalar este formato.
A esto se suma Tiendas Tambo, con más de 700 puntos de venta, que aunque no es un hard discount puro, comparte elementos clave como proximidad y eficiencia operativa.
En conjunto, el canal discount ya representa más del 10% del canal moderno en unidades en Perú, y su participación sigue creciendo.
Un consumidor que impulsa el cambio
El avance del hard discount en ambos países responde a transformaciones en el consumidor.
En contextos de presión económica, el precio gana relevancia, pero no es el único factor. Los consumidores también valoran:
- Rapidez en la compra
- Cercanía
- Simplicidad en la oferta
- Confianza en la calidad
Este cambio favorece modelos más eficientes y penaliza estructuras más complejas o costosas.
Cuatro lecciones clave para el retail peruano
El caso colombiano ofrece aprendizajes claros para Perú. No se trata de replicar el modelo, sino de entender sus fundamentos.
1. La marca propia es el núcleo del negocio
No es un complemento, es el corazón del modelo. Las cadenas que no desarrollen un portafolio sólido de marca propia tendrán dificultades para competir en precio y margen.
2. La eficiencia operativa es la verdadera ventaja
El éxito no depende de campañas publicitarias ni de experiencias sofisticadas en tienda. Depende de la capacidad de operar con costos bajos y consistentes.
3. Crecer sin respaldo financiero es un riesgo
La expansión acelerada puede ser una trampa. Sin una base financiera sólida, el crecimiento puede convertirse en un problema en lugar de una ventaja.
4. El canal tradicional está bajo presión
En Colombia, miles de tiendas de barrio cerraron o perdieron relevancia. En Perú, la bodega sigue siendo dominante, pero enfrenta una presión creciente que podría redefinir su papel en el mercado.
¿Está preparado el retail peruano?
La gran pregunta no es si el modelo discount seguirá creciendo en Perú. Todo indica que sí.
La pregunta es si los actores del mercado están preparados para competir en este nuevo entorno.
Los supermercados tradicionales, las tiendas de conveniencia y el canal tradicional tendrán que adaptarse. Esto implica revisar estructuras de costos, repensar surtidos y entender mejor al consumidor.
También implica tomar decisiones estratégicas: ¿competir directamente con el discount o diferenciarse?
Más allá del formato: una transformación estructural
El avance del hard discount no es solo un cambio en el formato de tienda. Es una transformación estructural del retail.
Implica una redefinición de:
- La cadena de suministro
- La relación con proveedores
- La gestión de inventarios
- La estrategia de precios
- La experiencia de compra
En este contexto, las reglas del juego cambian para todos los actores.
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Aprender antes de que sea tarde
Colombia ya recorrió un camino que Perú apenas comienza a transitar.
El crecimiento del hard discount, el cambio en el consumidor y la presión sobre el canal tradicional son señales claras de hacia dónde se dirige el mercado.
La ventaja de Perú es que puede aprender de esa experiencia. Puede evitar errores como la sobreexpansión o la falta de disciplina operativa, y puede adoptar prácticas que han demostrado ser efectivas.
Pero esa ventaja solo será útil si se traduce en acción.
Porque en el retail, como en muchos otros sectores, entender el cambio no es suficiente. Lo que realmente marca la diferencia es la capacidad de anticiparse a él.
