Cencosud repliega su formato Spid en Colombia, razones, impacto y lo que viene para el retail, la noticia tomó por sorpresa tanto a consumidores como a expertos del sector: Cencosud, uno de los conglomerados minoristas más importantes de América Latina, anunció el cierre definitivo de su formato de tiendas de conveniencia Spid en Colombia, apenas tres años después de su lanzamiento en el país. La decisión, aunque llamativa, no responde a un fracaso absoluto del modelo, sino a una estrategia de reorganización de portafolio que busca reforzar las marcas con mayor potencial de rentabilidad en el mercado colombiano.
Este movimiento deja varias lecciones sobre el comportamiento del consumidor, la presión competitiva del sector y las dificultades de sostener modelos de negocio con altos costos operativos en un entorno cada vez más inclinado hacia el ahorro y la eficiencia.
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Un cierre que no significa un fracaso total
El formato Spid llegó a Colombia en 2021 como una propuesta innovadora y enfocada en compras rápidas, con locales pequeños en zonas de alto tráfico y un fuerte componente de entregas a domicilio en menos de 30 minutos. Desde su concepción, apuntó a un público urbano que valorara la inmediatez y la conveniencia, un segmento que parecía tener un gran potencial en ciudades como Bogotá, Medellín y Cali.
Sin embargo, el anuncio del cierre no se debe, según Cencosud, a un rechazo masivo por parte de los consumidores, sino a un ajuste estratégico. El grupo decidió enfocar su inversión y recursos en sus marcas más consolidadas en Colombia: Jumbo, Easy y Metro, que cuentan con mayor reconocimiento, volumen de ventas y posibilidades de generar márgenes más atractivos.
En palabras de analistas del sector, este tipo de decisiones son comunes en conglomerados multinacionales: cerrar un formato que no está entre los más rentables para reforzar aquellos que sí lideran el mercado.
La presión del hard discount: un rival difícil de igualar
Uno de los factores clave que influyó en la salida de Spid fue la intensa competencia de las cadenas de hard discount, como Ara, D1 y Oxxo, que han ganado terreno de manera acelerada gracias a precios bajos, surtido básico y una ubicación estratégica en zonas residenciales.
En el segmento urbano, donde Spid buscaba crecer, el hard discount ha logrado construir una propuesta difícil de igualar. Estos formatos operan con costos muy bajos, aprovechan economías de escala y tienen un poder de negociación alto con proveedores, lo que les permite ofrecer precios sumamente competitivos.
El resultado: un entorno en el que competir sin sacrificar márgenes se vuelve casi imposible para formatos que, como Spid, requieren infraestructura más costosa y un surtido más amplio.
Un modelo atractivo, pero costoso de operar
La propuesta de Spid incluía locales de entre 100 y 200 metros cuadrados, ubicados estratégicamente en zonas de alta afluencia peatonal, con un servicio ágil tanto en el punto físico como en las entregas a domicilio. El compromiso de entregar pedidos en menos de media hora, si bien era un gran valor agregado, implicaba una logística intensiva y costosa.
Este modelo requería mantener inventarios suficientes en cada punto, personal capacitado y un sistema de distribución eficiente para cumplir los tiempos prometidos. En un país con una alta sensibilidad al precio y márgenes ajustados, sostener este esquema era un desafío financiero constante.
Crecimiento rápido, pero sin masa crítica suficiente
En tres años, Spid logró hacerse un espacio en el radar de algunos consumidores urbanos, especialmente aquellos que valoraban más la rapidez que el precio. Sin embargo, la red de tiendas no alcanzó la densidad necesaria para generar verdaderas economías de escala y mejorar su rentabilidad.
En retail, contar con una red amplia es crucial para optimizar costos logísticos, fortalecer el reconocimiento de marca y aumentar la frecuencia de compra. Al no llegar a este punto, Spid quedó en una posición intermedia: conocida, pero no lo suficiente como para disputar liderazgo frente a sus competidores.
Impacto laboral mitigado: la reubicación del personal
Una de las diferencias más notables de este cierre frente a otros casos en el sector es que más del 90 % de los colaboradores de Spid fueron reubicados en otras unidades de negocio de Cencosud. Esto permitió minimizar el impacto social y laboral, mostrando que la compañía priorizó la estabilidad de su equipo humano, aun en medio de una reestructuración.
Este enfoque contrasta con cierres abruptos de otras marcas en Colombia, que han dejado a miles de trabajadores sin empleo de un día para otro, generando crisis mediáticas y cuestionamientos sobre la responsabilidad corporativa.
No es un caso aislado: una tendencia en el retail colombiano
El cierre de Spid se suma a otros movimientos recientes en el mercado colombiano, como la venta de la operación de supermercados de Colsubsidio a Jerónimo Martins (Ara), la salida del canal físico de Merqueo y el cierre definitivo de Justo & Bueno. Estos cambios responden a un denominador común: las marcas están ajustando sus formatos para concentrarse en modelos más rentables y resilientes.
El consumidor colombiano, especialmente después de la pandemia, ha modificado sus hábitos de compra. La búsqueda de precios bajos, la compra por cercanía y el aprovechamiento de promociones se han vuelto determinantes, desplazando formatos que, aunque atractivos, no logran sostener márgenes competitivos.
Presión financiera y necesidad de priorizar recursos
En 2024, Cencosud ocupó la sexta posición entre las cadenas de retail en Colombia por ingresos operacionales, alcanzando $4,2 billones, pero con una caída del 4,8 % respecto a 2023. A esto se sumó un aumento en las pérdidas, lo que obligó a priorizar inversiones.
En este contexto, la compañía optó por redirigir recursos hacia Jumbo, Easy y Metro, que ya cuentan con una infraestructura más consolidada, mayor volumen de ventas y mejor posicionamiento en la mente del consumidor. Esta estrategia busca maximizar el retorno de inversión y reducir la exposición en segmentos de menor desempeño.
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La batalla por la conveniencia: lo que deja el caso Spid
Aunque Spid desaparece del panorama colombiano, la demanda por conveniencia no se extingue. Por el contrario, sigue siendo una tendencia global. La diferencia está en el enfoque: para que un formato de conveniencia funcione en mercados altamente competitivos, debe combinar eficiencia en costos, una red amplia de cobertura y un modelo logístico optimizado.
El reto para futuras iniciativas similares será equilibrar estos factores sin perder la propuesta de valor. En mercados como el colombiano, la conveniencia por sí sola no es suficiente si no se acompaña de precios competitivos y una ubicación estratégica.
