Mario Mora, director de Corona, habla con un tono sereno pero con la carga emocional de quien fue parte activa del intento por salvar una empresa histórica. “No culpo a la banca por la quiebra, pero sí creo que pudimos haber contado con un mayor respaldo”, afirma, al reflexionar sobre el proceso que llevó a la liquidación de Corona, una compañía con casi siete décadas de existencia en el mercado chileno.
Corona fue fundada en 1955 por Leonardo Schupper, un inmigrante holandés de origen judío que escapó de la Segunda Guerra Mundial y encontró en Chile una nueva oportunidad. La empresa se convirtió en un ícono del retail nacional, presente en distintas ciudades con un modelo de negocios enfocado en ropa accesible y artículos del hogar. Hoy, ese legado enfrenta su punto final.
Un desenlace doloroso para una compañía familiar
Para Mora, director de Corona, que representa los intereses de Herman Schupper —uno de los tres hijos del fundador—, el proceso de liquidación es un cierre amargo. Asegura que se hicieron todos los esfuerzos posibles por evitarlo, y que la responsabilidad no recae exclusivamente sobre la banca, pero sí en una combinación de factores externos y falta de apoyo financiero oportuno.
“Los accionistas son los principales acreedores de la compañía. Corona les debía alrededor de $26 mil millones por conceptos de préstamos, aportes directos y rentas que no cobraron para apoyar la operación. En cambio, la deuda bancaria ascendía a unos $13 mil millones”, señala el director de Corona.
Uno de los momentos críticos fue la negativa de los bancos a entregar una nueva línea de crédito por $21 mil millones, necesaria para poner en marcha el plan de reorganización presentado por la empresa. Según Mora, las instituciones exigieron más garantías reales y consideraron que el respaldo ofrecido no era suficiente, a pesar de que los accionistas habían comprometido activos y la empresa completa como garantía.
Inicialmente, los bancos no pusieron objeciones al plan comercial. Sin embargo, posteriormente cambiaron su postura y decidieron no seguir adelante con el financiamiento. Los tres bancos involucrados —BCI, Security e Internacional— no aprobaron la línea solicitada. A juicio del director de Corona, esa fue la razón inmediata del fracaso del proceso.
Corona fue duramente golpeada por el estallido social de 2019, que afectó numerosas tiendas a nivel nacional. Luego, la pandemia interrumpió operaciones y deterioró el negocio financiero vinculado a su tarjeta de crédito, lo que provocó una fuerte contracción del capital circulante.
Como consecuencia, en 2020 la compañía se acogió a un proceso de reorganización judicial (ARJ), aprobado por los acreedores. Ese acuerdo permitió reducir significativamente la deuda en 2021, año en que la empresa repuntó gracias al impulso del consumo derivado de los retiros de fondos previsionales.
Sin embargo, el acuerdo incluía una cláusula que obligaba a Corona a entregar todo su excedente de caja a los bancos, lo que dejó sin margen para inversiones o reabastecimiento. “Cumplimos con esa exigencia, pero al no contar con nuevas líneas de crédito, la empresa terminó dependiendo de créditos a proveedores. Eso se volvió insostenible”, comenta Mora.
“No hubo reparto de utilidades ni mala gestión”
Uno de los argumentos que defiende con más firmeza es que no existió irresponsabilidad ni retiro de utilidades por parte de los dueños. “Los accionistas no han recibido un peso en años. Lo único que han hecho es aportar dinero y asumir pérdidas. Es muy injusto decir que no hicieron lo suficiente”, señala.
Además, destaca que se ofrecieron garantías por $21 mil millones en bienes raíces, se comprometió toda la empresa como respaldo, y se trabajó con asesores como el estudio Carey y Asset Chile para estructurar una propuesta sólida. A pesar de todo eso, la banca no respondió.
Mario Mora reconoce que uno de los errores clave fue no haber negociado mejor el destino del excedente de caja generado en 2021. “Ese fue un punto de inflexión. Quizás debimos haber preservado parte de esos recursos para operaciones futuras, en lugar de entregarlos completamente a la banca”, afirma.
También admite que las diferencias históricas entre los accionistas dificultaron la toma de decisiones durante años. Sin embargo, destaca que en este último intento hubo un consenso real. “Se firmó un acuerdo entre los socios para presentar un plan común. Fue la primera vez en mucho tiempo que hubo unidad total”, dice.
Corona no era una empresa sin futuro. Según las estimaciones presentadas por sus propios ejecutivos, el inventario disponible tenía potencial para generar ventas cercanas a los US$120 millones anuales. Sin embargo, al tratarse de un negocio que requiere programación anticipada de compras —especialmente por tratarse de importaciones—, la falta de capital de trabajo fue letal.
“No se puede valorar en cero un inventario con ese nivel de ventas proyectadas. Pero sin financiamiento, no hay forma de ejecutar esa proyección”, enfatiza el director.
La carga de una historia truncada
En sus mejores tiempos, Corona llegó a valorizarse en cerca de US$300 millones. Hoy, con el proceso de liquidación, los accionistas lo pierden todo. “Por muy comprometido que esté un empresario, nadie puede sostener una empresa a costa de quedarse en la calle”, afirma Mora, con evidente frustración.
También aclara algunos mitos en torno a los activos de la compañía. De las 50 tiendas que tenía la cadena, solo 14 eran propias; el resto operaba en espacios arrendados. “La mayoría de las propiedades pertenecen a terceros. No es cierto que los dueños se quedaron con grandes activos mientras abandonaban la empresa”, sostiene.
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Desde una mirada numérica, los bancos recuperaron una parte importante de la deuda original gracias a los pagos realizados tras el primer ARJ. En contraste, los accionistas pierden la totalidad de la compañía y los $26 mil millones que habían inyectado o diferido. “Mire quiénes son los principales acreedores. La respuesta es clara”, dice Mora.
Si bien, el director de Corona, reconoce que la banca no es la única responsable, insiste en que “podrían haber hecho más” para evitar la liquidación. La empresa tenía potencial, proyecciones comerciales sólidas, una marca reconocida y trabajadores comprometidos. Lo que le faltó fue capital para operar.
El caso de Corona deja más preguntas que respuestas. ¿Qué condiciones necesita una empresa para ser rescatada? ¿Es justo exigir sacrificios ilimitados a los accionistas? ¿Qué rol debería jugar la banca en la protección de empresas con potencial comercial?
Más allá de la historia de una compañía específica, este caso abre un debate mayor sobre la fragilidad del ecosistema empresarial chileno frente a crisis externas, la rigidez del sistema financiero y la necesidad de políticas más flexibles para sostener a empresas viables en momentos complejos.
