El merchandising y la innovación en marcas propias —las conocidas private labels— son un tema clave para entender cómo los supermercados pueden diferenciarse y agregar valor en un mercado cada vez más competitivo. Un análisis profundo de la situación revela que, aunque en el sector de supermercados de EE. UU. y Latinoamérica existe una competencia feroz, sus marcas propias siguen en una posición de rezago en comparación con Europa. ¿Pero por qué ocurre esto? La respuesta no está en el tamaño o la escala, sino en la mentalidad y estrategia con la que abordan la creación y gestión de sus marcas propias.
Recientemente, leí un artículo interesante del experto en retail y branding, @Jean-Marc François, quien analiza en su publicación titulada «¿Por qué EE. UU. y Latinoamérica siguen rezagados frente a Europa en marcas propias?» las causas y las posibles soluciones a esta problemática. Lo que dice François no sólo se aplica a los supermercados, sino que se puede extender a todo tipo de retail, porque en esencia, la gestión de marcas propias refleja la cultura, la innovación y la percepción de valor que una organización puede ofrecer a sus clientes. Te invito a leer el artículo original aquí.
El contexto y el ejemplo europeo
Europa ha convertido la marca propia en una fuente de valor y fidelización, transformando este concepto en sinónimo de confianza, calidad y originalidad. Grandes cadenas como Mercadona, Lidl, y Trader Joe’s han demostrado que apostar por la creatividad, el diseño estratégico y una narrativa coherente, puede convertir las marcas propias en verdaderas estrellas del retail. Esto no es casualidad; es resultado de una mentalidad centrada en construir una identidad sólida desde cero, con productos que aportan valor en términos de calidad, innovación y experiencia de compra.
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Cabe destacar que, en Europa, las marcas propias no son subproductos o imitaciones, sino actores principales con identidad propia. La filosofía es clara: el branding no solo debe comunicar precio, sino también confianza y diferenciación. Como señala François, esto requiere equipos especializados en desarrollo de producto, diseño, storytelling y ciclos rápidos de prueba y ajuste, algo que en muchas cadenas latinas y estadounidenses todavía parece faltar.
La realidad en EE. UU. y Latinoamérica: un enfoque distinto
En contraste, muchos retailers en estos mercados siguen utilizando un manual genérico y básico: priorizan el precio por encima de todo, con un branding utilitario y una experiencia de compra transaccional. La innovación es escasa, y la narrativa de la marca generalmente queda en el olvido. La experiencia del consumidor resulta ser solo eficiente, sin inspirar confianza ni lealtad.
Un ejemplo claro es la carga de productos genéricos que copian marcas internacionales sin poner énfasis en diferenciadores reales. La estrategia de estos retailers parece centrarse en vender a cualquier precio, esperando que el volumen compense la falta de valor diferencial. Sin embargo, esto es una carrera hacia abajo, que no crea vínculo emocional ni fidelidad con el cliente.
Las excepciones, como ya lo destacaba François, son firmas estratégicas como Trader Joe’s y Kirkland de Costco, que no ganan solo por precios bajos, sino por confiar en una propuesta de valor sólida, confiable y selectiva, ofreciendo productos que generan confianza y una experiencia de compra gratificante.
¿Qué hace falta para cambiar el panorama?
Según François, para que las marcas propias en EE. UU. y Latinoamérica puedan avanzar y beneficiar a los retailers, es necesario desarrollar varias capacidades:
- Gerentes de producto especializados en retail, con visión estratégica.
- Equipos de desarrollo de producto compuestos por chefs, científicos de alimentos y expertos en innovación.
- Equipos de diseño propios que entiendan el retail y puedan crear empaques y narrativas que destaquen en los anaqueles.
- Estrategias de marca y empaque diferenciadas por producto.
- Ciclos cortos de prueba y mejora para adaptar rápidamente la oferta a las preferencias del consumidor.
Estas capacidades permiten no solo competir en precio, sino también en valor percibido, en novedad y en experiencia. Solo así se logra que las marcas propias no sean solo un elemento de margen, sino una fuente de ventajas competitivas reales que conecten con los consumidores a nivel emocional y racional.
El potencial de la marca propia como ventaja competitiva
Uno de los puntos más importantes que destaca François es que la marca propia no es simplemente una herramienta para reducir costos o incrementar márgenes, sino una oportunidad para construir una relación duradera con los consumidores. La diferencia radica en que, mientras la mayoría de los supermercados venden Coca-Cola (porque es la marca líder mundial y todos la tienen), una marca propia fuerte debe ofrecer algo distinto y de valor agregado.
El objetivo final debe ser recuperar el protagonismo en la mente, el bolsillo y el corazón del cliente, generando lealtad y diferenciación frente a los gigantes con marcas globales. La verdadera competencia en retail no está solo en el precio, sino en la percepción de valor, confianza y experiencia que se puedan construir alrededor de la marca propia.
¿Qué están haciendo bien algunos retailers?
El ejemplo de éxito, desde la visión de François, está en los retailers que han apostado por la innovación, diseño estratégico y narrativa propia. Trader Joe’s y Kirkland de Costco son casos que ilustran cómo puede ganar una marca propia cuando se cuida la confianza, la calidad y el diseño, en lugar de simplemente copiar conceptos existentes o vender barato por vender.
Por tanto, la clave está en internalizar capacidades, en crear productos con identidad propia, en entender profundamente al consumidor y en desarrollar un ciclo acelerado de innovación y ajuste.
Reflexión final
Para cerrar, François recuerda que la marca propia debe ser más que un simple instrumento para reducir precios o margenes: es una poderosa fuente de ventajas competitivas que puede y debe ayudar a los retailers a diferenciarse y a conectar con los consumidores en un nivel más profundo. La diferencia entre un retailer que lidera y otro que simplemente sobrevive radica en la capacidad de construir marcas sólidas desde cero, con originalidad, confianza y calidad.
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Cuando los retailers latinoamericanos y estadounidenses inviertan en estas capacidades, podrán dejar atrás el rezago y posicionarse como marcas memorables, confiables y relevantes. La pregunta clave es: ¿está tu equipo preparado para construir marcas desde cero? Porque, como bien señala François, si no lo hacen otros, desde luego, ellos sí.
