«¿Por qué algunos retailers simplemente no aprenden? Cinco errores que se repiten y matan marcas» es el tema que propone Willem F. Schol, Presidente de AmericaMalls & Retail y Director de Empresas.
En un entorno de transformación acelerada, donde la disrupción tecnológica, los nuevos hábitos de consumo y la hipercompetencia son la norma, hay una pregunta incómoda que persiste en el retail:
¿Por qué algunos jugadores no logran adaptarse, crecer ni generar lealtad en sus clientes, mientras otros florecen en las mismas condiciones?
La respuesta está en una serie de errores estructurales que no solo limitan el crecimiento, sino que también arrastran a las marcas hacia la irrelevancia o incluso el colapso.
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Aquí comparto los cinco errores más frecuentes que cometen muchos retailers de una u otra forma y que revelan por qué estos patrones deben evitarse a toda costa.
- Falta de foco estratégico y diferenciación real.
El primer gran error es no definir claramente qué problema resuelves, para qué tipo de cliente y por qué eres mejor que los demás. Muchos retailers se posicionan como “para todos”, lo que los vuelve genéricos, poco memorables y fácilmente reemplazables.
Un ejemplo es Sears, que pasó de ser pionero del consumo masivo a una marca totalmente irrelevante por no redefinir su propuesta frente a nuevos competidores más ágiles como Amazon, Walmart o Target. En Latinoamérica, otro ejemplo es La Polar, que perdió su esencia tras una crisis financiera y reputacional por malas prácticas crediticias. Su propuesta se volvió indistinguible y sin foco frente a Paris o Falabella.
Un retailer sin estrategia clara compite solo por precio… y esa es una batalla que casi siempre se pierde.
- Obsesión con el corto plazo, abandono del largo plazo.
Enfrentados a presiones financieras, muchos retailers recurren a soluciones de corto alcance: descuentos masivos, cierres de tiendas, recortes de inversión. Lo urgente desplaza lo importante, y el largo plazo se sacrifica sistemáticamente.
Un ejemplo es Falabella, que durante años priorizó la expansión física por sobre la consolidación digital. El costo fue alto: cierre de tiendas, salida de mercados y pérdida de valor de marca. Hoy intenta recuperar el terreno perdido con señales positivas de un trabajo que se está haciendo bien. Otro ejemplo es Ripley, que enfocado en su negocio financiero, ha tenido dificultades para adaptar su oferta retail a las exigencias digitales y experienciales. En el caso de Carrefour en Argentina y Colombia, mostró inconsistencias estratégicas y operativas que le hicieron perder terreno. En Colombia, terminó vendiendo su operación a Cencosud.
Los retailers exitosos saben que el crecimiento real requiere paciencia, inversión sostenida y visión de largo plazo, no solo acciones reactivas.
- Desconexión con el cliente real.
Otro error crítico es no comprender cómo ha evolucionado el consumidor: lo que valora, cómo compra, qué espera. Muchos retailers siguen operando con modelos centrados en producto y no en experiencia o propósito.
Un ejemplo es Forever 21, que no captó el giro generacional hacia la sostenibilidad, la personalización y la estética digital. En 2019, se declaró en quiebra tras perder relevancia frente a Zara, H&M y Shein. En Latinoamérica, Paris tardó demasiado en unificar su experiencia física y digital. Su app, logística e interfaz digital no estuvieron a la altura durante años. Hoy está revertiendo esa desconexión con mejoras, pero el cliente ya migró en parte a otros formatos. Por último, Farmacias Ahumada en Chile, frente a competidores como Cruz Verde o Salcobrand, no logró ofrecer una experiencia consistente, moderna ni personalizada, perdiendo cuota de mercado.
El consumidor no avisa que se va; simplemente, se va. Y se queda con quien sí lo escucha, lo comprende y lo sorprende.
- Cultura organizacional débil y liderazgo desconectado.
La mejor estrategia no vale de nada si la organización no puede ejecutarla. Aquí fallan los retailers con culturas burocráticas, equipos desmotivados y liderazgos centrados solo en resultados financieros.
Un ejemplo es J.C. Penney, cuyas múltiples cambios de CEO, estrategias contradictorias y falta de alineación cultural llevaron a su colapso, entrando en quiebra en 2020. Saga Falabella, durante años vista como inamovible, perdió agilidad y conexión interna. Recién en 2023 empezó una verdadera y promisoria renovación cultural.
Una cultura débil no solo frena la ejecución, sino que sabotea cualquier intento de transformación. El cambio comienza por dentro.
- Deficiente ejecución operativa.
El último gran error es fallar en lo básico: surtido, disponibilidad, logística, atención. El cliente puede perdonar un precio alto, pero no una experiencia mediocre.
Un ejemplo es Rite Aid, que colapsó en 2023 tras años de tiendas desactualizadas, inventarios mal gestionados y falta de estándares operativos. En Latinoamérica, Wong, tras ser comprada por Cencosud, vio que muchos clientes percibieron una caída en la calidad del servicio y la experiencia, lo que afectó la percepción de marca. En Ecuador, Almacenes Tía enfrenta críticas por su lentitud para modernizar procesos operativos y mejorar la experiencia en tienda y digitalmente.
El retail es ejecución. Una ruptura en el stock, un mal despacho o una atención fría pueden borrar años de inversión en marketing y en la construcción de marca.
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El fracaso en el retail no ocurre por un solo error, sino por una acumulación de fallas estratégicas, culturales y operativas que se arrastran durante años.
Los retailers menos exitosos no pierden por falta de recursos, sino por falta de claridad, coraje y conexión con sus clientes.
Los que sí ganan —como Mercado Libre, Oxxo, Natura, Bodega Aurrera o Miniso— lo hacen porque tienen foco y propósito claros, escuchan al cliente con obsesión, ejecutan con excelencia y construyen culturas ágiles y comprometidas con el cambio.
El cliente no espera que seas perfecto, solo que pongas sus necesidades en el centro y que no lo decepciones.
