Por Ignacio Vicuña
La rentabilidad de cada una de mis tiendas, en el caso de administrar una marca desplegada en una cadena, es el reflejo de una mirada del negocio que no siempre está del todo clara, o incluso, muchas veces no se logra obtener. La rentabilidad del espacio, es muy diferente al resultado final del negocio, y mejorando este índice aportamos a mejorar finalmente el resultado última línea total de la operación.
¿Cómo medir la rentabilidad del espacio?
Buena pregunta, difícil respuesta a veces!.
Siendo este un tema bastante duro y en muchas ocasiones ajeno a los equipos comerciales y de diseño de los retailers, considero es fundamental que cada marca encuentre sus métricas y en definitiva su forma de medir el rendimiento real de sus tiendas y cómo estas se comportan en relación a su rentabilidad.
Ebitda? Margen operativo última línea? Ventas solamente?
Vamos por parte, a ver si podemos tratar de simplificar lo complejo!
Las tiendas tienen ventas, las ventas tienen márgenes a los productos y tienen además dos familias de gastos; los gastos atribuibles a cada ubicación en particular y los gastos centrales de la organización.
Intentemos desarmar un poco esta ecuación.
VENTAS
Las ventas de una ubicación física las podemos dividir en dos tipos de ventas: las ventas de la tienda y por otro lado las ventas de mi tienda digital atribuibles a la existencia de esta ubicación. ¿Vendería lo mismo en mi sitio web en esa ciudad o zona en particular sino tuviera una tienda física cerca de esos clientes?
Vea también: Transformación digital sostenible
El resultado o respuesta a esa pregunta expresado en un % de la venta de mi sitio lo considero “parte integral” de la venta de mi ubicación física.
MARGEN AL PRODUCTO
Los márgenes de los productos, afectados por las liquidaciones, cambios de valor del dólar, descuentos, etc, están sujetos a muchas variables multifactoriales. Muchas veces, sobre todo si mi cadena de tiendas tiene diferentes formatos en cuanto a tamaño y tipo de clientes, tiendo obviamente a segmentar el mix de productos que va para cada ubicación. Esto genera, para cada tienda, un margen al producto distinto, identificable por supuesto, si tengo la trazabilidad. Este margen se obtiene de la venta total de la ubicación menos el costo total de la compra asociada a esa ubicación.
GASTOS
Los gastos fijos ( atribuibles a cada ubicación ), tales como arriendo y otros (real estate completo), mantenimiento, energía, sueldos de vendedores, gasto logístico, depreciación de la inversión en solo ese punto, etc, son todos aquellos gastos que nos permiten comparar que tan eficiente es esa ubicación y que oportunidad tiene de ser rentable en relación a otra tienda comparable. Cual es la “mochila” con la que carga y de la cual puedo hacerme cargo marginalmente tomando medidas.
Los gastos variables ( no atribuibles a esa ubicación ) son las comisiones, % de marketing asociado a esa ubicación, % de gasto de los equipos centrales y administrativos, el “overhead” completo. Es decir todos aquellos gastos sobre los cuales puedo hacerme cargo, disminuirlos o aumentarlos pero que no están directamente relacionados con esa ubicación.
¿Con qué variable me debiera quedar para entender cuales son mis tiendas más rentables? En mi experiencia, con el MARGEN OPERATIVO.
Entendiendo el margen operativo como el resultado de la resta entre el Margen al producto de esa ubicación (con % de venta ecommerce), menos la suma de todos los GASTOS fijos, dejando fuera los gastos variables. De esta forma, puedo hacer ”competir” a mis tiendas de una forma ordenada y comparable.
Algunos ejemplos de porque aislar los gastos variables:
¿Por qué tendría que prorratear el costo de una publicidad en vía pública en una tienda que está en una ciudad donde no hago ese esfuerzo?
¿Porqué mi tienda tendría que financiar proporcionalmente a sus mt2 el sueldo del CEO que no me visita nunca ya que está demasiado lejos?
MARGEN OPERATIVO: MARGEN AL PRODUCTO – GASTOS FIJOS.
Imaginemos poder tener esto mapeado, con trazabilidad, y poder hacer los cambios necesarios en las tiendas que impacten positivamente solo en estas variables y como fruto de esas acciones poder incrementar el MARGEN OPERATIVO en 3 o 4 puntos.
A eso le llamo:
TRANSFORMAR PARA RENTABILIZAR!
PD: Si bien detrás de esta simplificación de las métricas siempre hay muchas particularidades, la invitación es a apropiarse de la idea de que las remodelaciones o conceptos de tiendas nuevas deben estar planificadas no sólo desde el diseño y el merchandising, sino también desde la rentabilidad esperada y del seguimiento y aprendizaje que hay detrás de planificar, hacer, medir y expandir.
Eso en definitiva es Store Planning.
