Retail bajo presión, el salario mínimo y el nuevo ajuste del comercio en 2026, el comienzo de 2026 encuentra al retail colombiano en uno de los momentos más exigentes de los últimos años. Según publica Mall & Retail. El aumento del salario mínimo en un 23 %, decretado por el Gobierno nacional, llega en un contexto económico que no acompaña la magnitud de este ajuste: la inflación muestra señales de moderación, el consumo se mantiene débil y los márgenes del comercio formal ya venían erosionados por costos crecientes y una demanda más cautelosa. Para el sector retail, este incremento no es un dato macroeconómico abstracto, sino un choque directo a su estructura operativa, con implicaciones profundas sobre rentabilidad, empleo y precios al consumidor.
Más allá del debate político o ideológico, el impacto del aumento salarial debe analizarse desde la realidad cotidiana de las empresas. El comercio, y en especial el retail físico, es intensivo en mano de obra. La operación de tiendas, la atención al cliente, la reposición de mercancía, la logística interna y la experiencia de compra dependen en gran medida del trabajo humano. A diferencia de otros sectores industriales, la automatización tiene límites claros: no es posible reemplazar masivamente vendedores, asesores, cajeros o personal de tienda sin afectar de manera directa la calidad del servicio.
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El costo laboral como factor estructural del retail
En el retail, los costos laborales no son un gasto flexible que pueda ajustarse de forma transitoria. Constituyen un componente estructural de la cadena de valor. En sectores como la moda, el calzado, el comercio especializado y los formatos de conveniencia, el peso del trabajo humano atraviesa todo el negocio: desde el diseño y la confección, pasando por los procesos de acabado y control de calidad, hasta la operación diaria en tiendas y la administración.
En términos generales, en empresas de moda el costo laboral puede representar entre el 10 % y el 20 % del costo total del producto, considerando procesos de producción y control, y entre el 15 % y el 25 % de los gastos operativos en el retail físico. Un aumento salarial de 23 % eleva de manera inmediata el costo unitario por prenda o producto. Si ese incremento no se traslada al precio final, el margen bruto se comprime de forma abrupta. Si se traslada, el riesgo es claro: el consumidor, cada vez más sensible al precio, puede reducir su gasto o migrar a opciones más económicas, afectando la rotación.
Esta tensión no se resuelve con ajustes graduales. El impacto es inmediato y obliga a tomar decisiones en plazos muy cortos, muchas veces sin el margen de maniobra suficiente para implementar transformaciones profundas de manera ordenada.
Un impacto desigual según el modelo de negocio
El efecto del aumento salarial no es homogéneo en todo el sector. Depende en gran medida del tipo de surtido, del modelo de negocio y del posicionamiento de la marca. Las compañías enfocadas en moda rápida, colecciones cortas y alta rotación tienen una capacidad limitada para absorber incrementos abruptos de costos. Su rentabilidad depende de vender rápido y mantener un flujo constante de producto; cualquier presión adicional eleva el riesgo de acumulación de inventarios y de obsolescencia.
Por el contrario, los negocios centrados en básicos, productos resurtibles o categorías de demanda más estable cuentan con mayores ventajas relativas. Estos formatos suelen operar con más escala, procesos más estandarizados y una demanda menos volátil, lo que les permite compensar parcialmente el aumento de costos mediante eficiencia operativa, negociación con proveedores o mayores volúmenes de venta.
De ahí que los modelos con un mix equilibrado entre productos de moda y básicos, o aquellos con una estrategia omnicanal más madura, muestren una mayor resiliencia frente a este nuevo escenario. Aun así, incluso para estos jugadores, el aumento del salario mínimo representa un desafío significativo.
Las decisiones difíciles: precios, empleo o productividad
Ante un choque de costos de esta magnitud, el retail se enfrenta a un dilema complejo. No existen soluciones sencillas ni indoloras. Las alternativas disponibles tienen todas consecuencias directas sobre la operación, la experiencia del cliente o la sostenibilidad financiera.
La primera opción es trasladar el aumento de costos al precio final. Esta estrategia, aunque lógica desde el punto de vista financiero, conlleva un riesgo alto en un contexto de consumo débil. El incremento de precios puede reducir el tráfico en tienda, afectar la rotación y profundizar la desaceleración del sector.
La segunda alternativa es reducir estructura y nómina. Esta decisión, frecuente en momentos de presión extrema, impacta de manera directa la operación diaria. Menos personal implica menor capacidad de atención, más carga de trabajo para los equipos existentes y un deterioro progresivo de la experiencia del cliente. Además, tiene efectos sociales y reputacionales que pueden afectar la marca en el mediano plazo.
La tercera vía, la más compleja pero también la más sostenible, es mejorar la productividad. Sin embargo, este camino no es inmediato. Requiere inversión, disciplina operativa y cambios profundos en la forma de gestionar tiendas, inventarios y equipos humanos. Es una estrategia de mediano plazo que muchas empresas se ven obligadas a acelerar en un contexto que no siempre ofrece las condiciones ideales para hacerlo.
Las reacciones defensivas ya están en marcha
En la práctica, muchas compañías del retail colombiano ya han comenzado a implementar medidas defensivas. En formatos de bajo margen, el recorte de nómina se vuelve casi inevitable. Se adoptan turnos escalonados, reducción de horas laborales y reorganización de equipos, lo que afecta directamente la atención al cliente y la experiencia en tienda.
Paralelamente, se racionalizan gastos en todas las áreas: mercadeo, mantenimiento, logística y servicios generales. Los planes de expansión se congelan o se reevalúan, priorizando la consolidación de tiendas rentables sobre la apertura de nuevos puntos. En algunos casos, se acelera el cierre de locales con bajo desempeño para liberar caja y reducir exposición al riesgo.
El ajuste de precios también empieza a aparecer, aunque de manera selectiva. Las marcas buscan trasladar parte del aumento de costos a categorías menos sensibles o a productos con mayor diferenciación, conscientes de que el consumidor está más informado, compara precios y ajusta su gasto con rapidez.
Productividad: de buena práctica a condición de supervivencia
Más allá de las medidas tácticas, el nuevo entorno obliga al retail a acelerar transformaciones estructurales. Optimizar turnos con base en tráfico real, apoyándose en datos y analítica, deja de ser una recomendación para convertirse en una necesidad. Mejorar la planeación de inventarios para reducir reprocesos, sobrecostos y liquidaciones forzadas se vuelve clave para proteger el margen.
La venta por metro cuadrado y la productividad por vendedor adquieren una relevancia crítica. Cada hora de trabajo debe generar más valor, y cada metro de tienda debe justificar su costo. En este contexto, la revisión del portafolio de tiendas se intensifica: locales sobredimensionados, mal ubicados o con rentabilidad marginal entran en la lista de ajuste.
Al mismo tiempo, el fortalecimiento de canales digitales gana importancia como complemento del retail físico. Aunque el comercio electrónico no sustituye completamente la experiencia en tienda, sí permite ampliar alcance, mejorar eficiencia y distribuir mejor los costos fijos. También se vuelve indispensable una negociación más estricta con proveedores y arrendadores, buscando esquemas más flexibles que reconozcan la nueva realidad del mercado.
Empleo y formalidad en riesgo
Uno de los efectos más sensibles de este aumento salarial es su impacto potencial sobre el empleo formal. En un entorno donde los costos crecen más rápido que la productividad, muchas empresas se ven forzadas a reducir personal o a frenar nuevas contrataciones. Esto afecta especialmente a jóvenes y trabajadores con menor experiencia, que suelen encontrar en el retail una puerta de entrada al mercado laboral.
Además, el aumento de costos puede incentivar la informalidad. Pequeños comercios y negocios de menor escala, incapaces de absorber el incremento salarial, pueden optar por esquemas informales o reducir su operación, debilitando el tejido empresarial formal y afectando la base de recaudo del Estado.
Un año de ajuste, no de crecimiento
Desde la perspectiva de analistas del sector, 2026 no se perfila como un año de expansión para el retail colombiano, sino como un periodo de ajuste forzado. La combinación de un aumento salarial elevado, consumo débil y márgenes estrechos obliga a las empresas a priorizar la supervivencia sobre el crecimiento.
Como lo ha señalado Leopoldo Vargas Brand, CEO de Mall & Retail, este tipo de decisiones, desconectadas de la realidad productiva, terminan presionando la competitividad del comercio formal. En lugar de proteger el empleo, pueden acelerar la destrucción de puestos de trabajo, asfixiar a los empresarios formales y llevar al cierre de operaciones que no logran adaptarse con la velocidad requerida.
El desafío de equilibrar lo social y lo económico
El debate de fondo va más allá del retail. El aumento del salario mínimo plantea un desafío estructural para la economía colombiana: cómo equilibrar la protección del ingreso de los trabajadores con la sostenibilidad de las empresas que generan empleo. Sin crecimiento de la productividad, los incrementos salariales elevados tienden a trasladarse a precios, reducir la contratación o fomentar la informalidad.
Para el retail, este equilibrio es especialmente delicado. Se trata de un sector que emplea a cientos de miles de personas, que dinamiza la economía urbana y que cumple un rol clave en la cadena de consumo. Debilitarlo implica riesgos que trascienden a las empresas y se reflejan en el empleo, el recaudo y el bienestar del consumidor.
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Mirando hacia adelante
El aumento del salario mínimo en 2026 marca un punto de inflexión para el comercio colombiano. Las empresas que logren adaptarse, mejorar su productividad y redefinir su modelo operativo podrán salir fortalecidas en el mediano plazo. Aquellas que no lo consigan enfrentarán un entorno cada vez más hostil.
En este escenario, el retail entra en una etapa de realismo forzado: menos expansión, más eficiencia; menos discurso, más números. El reto no es menor, y su desenlace tendrá un impacto directo en el empleo, los precios y la estructura misma del comercio formal en Colombia.
