Vilagallo atraviesa un punto de inflexión claro tras la entrada de Alter Capital y una reconfiguración directiva que ha permitido trazar, con detalle, una hoja de ruta para 2026-2028 orientada a un crecimiento sostenido del 20% anual. El nuevo marco estratégico se apoya en la continuidad de la propuesta de valor de la marca, la fortaleza de su producto y una ampliación controlada de la presencia internacional, apoyada por mayores esfuerzos de comunicación para ganar notoriedad y clientes sin renunciar a la identidad ni al tramo de precio actual.
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El cambio de manos, formalizado en 2025, implica que Alter Capital acumula un significativo 60% del capital, con Ana Ferrer y Mercedes Alonso asumiendo la gestión operativa en paralelo a una participación minoritaria de 5% cada una. Esta distribución no solo consolida la visión de continuidad creativa y operativa sino que también centraliza el control estratégico en un equipo directivo con experiencia previa en Vilagallo, lo que facilita la implementación de un plan lineal y menos arriesgado. En este sentido, el relevo no ha supuesto una ruptura radical de identidad; al contrario, se ha buscado preservar la esencia de la marca, la calidad del producto y la fidelidad de una base de clientela que, según las directivas, mantiene una edad media de 50 años.
Una de las tesis centrales del nuevo plan es la no modificación de producto. La afirmación de Ferrer y Alonso sobre “seguir con él y mejorarlo” subraya un principio de estabilidad mercadológica: la marca no va a experimentar un cambio de diseño radical, ni una variación sustancial en la paleta o en los patrones de confección que definirían su posición actual. Este enfoque, que prioriza la consistencia de producto, se contrapone a las estrategias de otras marcas que, tras una adquisición, buscan rejuvenecer el target o alterar la oferta para capturar nuevos segmentos. Vilagallo, en cambio, propone ampliar la base de clientes a través de una comunicación más afinada y una mayor presencia en mercados internacionales, sin sacrificar la fidelidad de un público ya consolidado.
El producto de Vilagallo se describe como una propuesta “con patrones masculinos, fit perfecto y alta calidad”, con una variedad de alrededor de 400 prendas por colección. Este volumen sugiere una cartera amplia y versátil que puede adaptarse a distintos mercados y climas, manteniendo una coherencia estética que facilita el reconocimiento de marca. Los rangos de precio, con chaquetas promediando 200 euros, abrigos en torno a 250 euros y camisas a 130 euros, sitúan a Vilagallo en una franja de moda premium-accessible que puede competir bien en mercados donde el consumidor valora la calidad y la durabilidad por encima de la novedad constante.
En cuanto a la estructura organizativa, la gestión compartida entre Ferrer y Alonso para distintas áreas (diseño, producto, ecommerce, marketing, wholesale y finanzas) indica un modelo dual que busca equilibrar la creatividad con la eficiencia operativa. Este reparto puede facilitar una ejecución más ágil de las iniciativas estratégicas, al tiempo que garantiza una supervisión constante de las funciones críticas del negocio. La ampliación del equipo en áreas clave —ecommerce, producción y finanzas— ha permitido reforzar capacidades para sostener el crecimiento y gestionar una mayor complejidad en la distribución y la gestión de inventario a medida que la marca se internacionaliza.
La expansión de la distribución se apoya, principalmente, en el canal wholesale, que actualmente representa el 75% de los ingresos, y un plan para diversificar y aumentar la exposición de la marca en nuevos mercados y formatos. En el plano internacional, Estados Unidos, Reino Unido y España siguen siendo los faros de ventas en el canal mayorista, pero se vislumbran nuevos mercados en formato wholesale, tales como Oriente Medio, Latinoamérica y Australia. Este enfoque geográfico está alineado con una estrategia de expansión gradual, priorizando la estabilidad operativa y el control de la marca en nuevos territorios antes de ampliar el espejo minorista.
El objetivo de ventas para 2025 se sitúa en 16 millones de euros, lo que implica un crecimiento de más del 20% frente a los 13 millones de 2024. Este crecimiento se proyecta a 2028 de forma sostenida, con la expectativa de superar los 27 millones de euros. No obstante, las dirigentes se muestran prudentes al afirmar que se evitará un crecimiento “agresivo”, manteniendo la idea de un crecimiento estable y manejable que reduzca riesgos operativos y de calidad. En este marco, la comunicación aparece como una palanca de crecimiento prioritaria: se reconoce que la marca aún carece de notoriedad suficiente, y que invertir en comunicación puede traducirse en la captación de nuevos clientes en España y en el extranjero sin necesidad de alterar el producto ni el posicionamiento de la marca entre su público actual.
La comunicación, vista como vector de crecimiento, debe focalizarse en tres frentes: incrementar la visibilidad de la marca en mercados objetivo, reforzar la experiencia de marca a través de una narrativa coherente y apoyar las campañas de venta del canal wholesale y ecommerce. Este énfasis en la comunicación no implica, ni mucho menos, una sustitución del producto o una restructuración del público objetivo. Las ejecutivas señalan que la fidelidad de su base actual, con una edad media de 50 años, es un activo que no debe ponerse en riesgo. En cambio, señalan el potencial de ampliar la base de clientes a través de una comunicación más eficaz y una presencia internacional más amplia.
La decisión de no expandir de forma significativa el retail propio, limitando la apertura a un posible avance en Reino Unido o Estados Unidos, responde a un análisis de complejidad operativa y a la necesidad de focalizar recursos en la escalabilidad del canal wholesale y en el desarrollo del ecommerce. Las tiendas propias actuales en Madrid, Bilbao y Logroño, junto con las franquicias en Zaragoza, Reus y Salamanca, sostienen una presencia física que es útil para la experiencia de la marca y para reforzar la red de distribución, pero el eje de crecimiento pasa por ampliar la red de distribución mayorista y optimizar la experiencia de compra online, que es donde la marca prevé destinar inversiones para acelerar su alcance internacional.
La base de empleo de Vilagallo, situada alrededor de 35 personas, se espera que crezca conforme avancen las fases del plan 2026-2028. Este incremento no solo responderá a necesidades de mayor producción y logística, sino también a la necesidad de gestionar una mayor cartera de clientes y de mercados. La sede central en Boadilla del Monte, Madrid, funciona como centro neurálgico de operaciones, incluyendo logística, finanzas y administración, y debe adaptarse a un volumen mayor de pedidos y a una mayor complejidad en el suministro de prendas de alta gama.
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En cuanto a la estructura creativa, la continuidad de la dirección creativa de Villalón y Gallo, ambos vinculados a la fundación de Vilagallo, garantiza que la identidad de la marca se mantenga tangible y coherente. Aunque la dirección operativa se distribuye entre Ferrer y Alonso, la dirección creativa permanece en manos de los fundadores y de la pareja creativa que ha marcado el estilo de la firma. Este equilibrio entre continuidad y expansión se ve como un signo de madurez corporativa que favorece la reputación de la marca en mercados exigentes donde la consistencia de diseño es un valor apreciado por el cliente.
