Ternua ha cerrado un capítulo significativo de su historia empresarial tras presentar en junio un concurso de acreedores y optar por la venta de sus tres marcas para asegurar la continuidad de la actividad y de gran parte del empleo. El proceso, que se ha desarrollado en varias fases, culmina con la adquisición de Lorpen por Artain25, una sociedad formada por trabajadores de su planta en Navarra. Esta operación, valorada en 400.000 euros, subroga los 28 contratos laborales de la planta de Etxalar y garantiza la continuidad de la actividad local, al tiempo que densifica un desenlace en el que las gestiones de la familia propietaria pretendían, en última instancia, evitar el cierre de sus marcas.
Vea también: ASOS: lujo digital bajo escrutinio aduanero
El fallo del Juzgado de lo Mercantil nº 1 de Donostia en autorizar la transacción añade un matiz relevante: la oferta de compra está integrada por trabajadores y personas vinculadas laboralmente a Lorpeland, S.L., la concursada, y fue la única presentada para la adquisición de la marca Lorpen. Este detalle subraya un rasgo característico de este tipo de procesos: la vocación de las partes interesadas por mantener viva una parte de la estructura de negocio a través de modelos de propiedad más cercanos a la figura de cooperativas o de sociedades formadas por empleados, con lo que se busca garantizar no solo la continuidad de la marca, sino también una estabilidad laboral en un entorno donde la viabilidad económica de la empresa matriz estaba en cuestión.
La venta de Lorpen representa la tercera resolución favorable dentro del concurso de acreedores que inició la familia Lasa, propietaria de Ternua, en junio. En este sentido, la resolución de Lorpen se inscribe en una estrategia de desinversión selectiva para la empresa matriz: Loreak Mendian fue vendida previamente a Borobitex por 800.000 euros, una operación que involucró también a Víctor Serna, cofundador de la marca; y Ternua, la enseña principal, fue adquirida por Dikar, cooperativa del grupo Mondragón, por 1,5 millones de euros más impuestos, asumiendo además a los 56 empleados de la plantilla. Estas operaciones de venta por partes permiten a Ternua, en palabras de sus responsables, reducir la presión de la deuda y estabilizar la tesorería, al tiempo que preservan el valor de marca de cada negocio.
Con la venta de Lorpen, el grupo se acerca a una resolución prácticamente completa de su concurso, quedando pendiente, en estos momentos, la situación de Astore, la marca de ropa deportiva. Aunque la atención se centró en Lorpen durante la etapa final, el conjunto de la operación denota una estrategia de apartado de activos no esenciales o menos viables para la continuidad del grupo en su totalidad, manteniendo una cartera de marcas con distintas perfiles y públicos objetivo. Este enfoque podría haber respondido, entre otros factores, a la necesidad de reequilibrar flujos de caja, reducir pasivos y asegurar la viabilidad de cada marca mediante estructuras de propiedad y gestión más adecuadas a su realidad económica y organizativa.
La situación de Ternua Group, creado en 2014, reúne varias sociedades que operaban de forma cooperativa y económico‑coloquialmente ligada a la economía vasca: Import Arrasate, que actúa como matriz de las marcas Ternua, Loreak Mendian, Lorpen y Astore; Lorpeland, centrada en la calcetería técnica; e Iasa Retail, dedicada al canal minorista. Este entramado refleja un modelo de negocio con múltiples líneas de producto y canales, donde la diversificación se contrasta con la fragilidad de tesorería y la necesidad de una gestión de costes más eficiente para cada unidad de negocio.
La declaración de concurso, motivada por una deuda de 16 millones de euros y problemas de tesorería, subraya una problemática frecuente en el sector moda y deporte: las cadenas de suministro, la volatilidad de la demanda, la presión de competir a nivel internacional y la necesidad de sostener un nivel de inversión constante para mantener la relevancia de marca y la innovación tecnológica en productos técnicos. En este contexto, la decisión de vender las marcas de forma escalonada puede ser vista como un intento de preservar el valor de marca y el empleo, en lugar de adoptar medidas más drásticas que podrían haber significado el cierre total de operaciones.
El resultado de estas ventas no se limita a la estabilización de la tesorería o la reducción de deuda. Al permitir que empleados y trabajadores de la empresa asuman la propiedad de Lorpen, se está promoviendo un modelo de gobernanza distinta, que podría influir en la cultura organizacional de la planta navarra. En el contexto de Navarra y la industria de la confección, tal enfoque puede traer consigo una mayor implicación de los trabajadores en la toma de decisiones, una posible mejora en la retención de talento y una mayor motivación para sostener la producción local, aspectos que en suma podrían contribuir a una mayor resiliencia de la planta ante futuros golpes de demanda o cambios en los mercados.
Sin embargo, este escenario también plantea interrogantes relevantes sobre la escala y la posibilidad de replicabilidad de este tipo de solución en otras unidades. La subrogación de los contratos laborales en la operación de Lorpen y la continuidad de la actividad en la planta de Etxalar dependen de la capacidad de la nueva estructura para garantizar la competitividad de la marca en un entorno de competencia intensa, con exigencias de sostenibilidad de costo y de innovación tecnológica. En un sector en el que los márgenes suelen ser apretados y las inversiones en I+D y diseño tienen un peso clave, la pregunta sobre la sostenibilidad de un modelo basado en propiedad operativa de los trabajadores debe ser analizada con detalle: ¿logrará Artain25 mantener el ritmo de inversión necesario? ¿cómo se gestionarán las dinámicas de gobernanza entre empleados y el nuevo marco societario? ¿habrá apoyo de políticas públicas o incentivos regionales para consolidar la continuidad de Lorpen y de la red de empleos en Navarra?
En cuanto al conjunto de la estrategia de Ternua Group, las ventas de sus marcas pueden verse como una reconfiguración de activos para evitar el colapso de la empresa y proteger la mayor parte de los empleos. El proceso, que inició con una letra de concurso, ha requerido de una gestión coordinada entre las distintas jurisdicciones y actores involucrados: la empresa, los tribunales, los trabajadores y los compradores. La narrativa de estas operaciones también señala un reconocimiento de que la diversificación de marca puede funcionar como una red de seguridad: si una marca de moda o deporte atraviesa dificultades, otras pueden sostenerse y continuar aportando ingresos, manteniendo así una presencia en el mercado y una base de clientes que, en general, se beneficia de la continuidad de la producción, el acceso a producción local y la preservación de empleos.
A nivel industrial, este desenlace tiene una relevancia adicional para la cadena de suministro local y regional. Navarra, Euskadi y el País Vasco, en general, pueden verse beneficiados por la continuidad de planta y empleo, con impactos positivos sobre el tejido económico regional. Las empresas pueden ver en estas decisiones una lección sobre cómo gestionar crisis de liquidez sin recurrir a cierres masivos, abogando por soluciones que involucren a trabajadores y comunidades. En un sector donde el tejido industrial se caracteriza por una alta concentración geográfica de capacidades, preservar plantas y puestos de trabajo locales puede favorecer la cohesión social y la sostenibilidad a medio y largo plazo, incluso cuando la rentabilidad de determinadas unidades es cuestionable en el corto plazo.
No obstante, el conjunto de operaciones también abre debates sobre la sostenibilidad de este modelo en el tiempo. La venta de la marca Astore, cuya situación sigue pendiente, será un indicador clave para evaluar si el grupo podrá mantener un equilibrio entre liquidación de activos y protección del empleo. Si Astore logra una trayectoria de negocio viable, la probabilidad de que el grupo vuelva a presentar mejores condiciones de liquidez podría mejorar, y el proceso de reestructuración podría haber encontrado una forma de consolidación de largo plazo para la mayoría de las marcas que integran Ternua Group.
En el plano estratégico, la experiencia de Ternua ofrece lecciones sobre la gestión de crisis en empresas con múltiples marcas bajo una estructura de propiedad que no es plenamente convencional. La decisión de vender por separado cada marca puede haber sido un movimiento para maximizar el valor de cada unidad, permitiendo que compradores especializados asuman las condiciones de negocio específicas de cada marca, a la vez que se protege a los trabajadores mediante subrogación de contratos y continuidad de empleo. Este enfoque podría haber sido más efectivo que una venta única de la empresa matriz, que podría haber llevado a una reestructuración más drástica, con mayores riesgos para el tejido laboral y económico de la región.
En un sentido más amplio, la resolución de este concurso subraya la importancia de la gobernanza en empresas con alta dependencia de marcas y de la reputación de su portafolio. El hecho de que Loreak Mendian y Ternua ya hayan encontrado nuevos dueños en operaciones previas, y Lorpen haya mantenido su marca a través de una cooperativa de trabajadores, podría inducir a que otras empresas del sector consideren modelos de transición más participativos para la gestión de crisis. Esto implica un cambio de paradigma respecto a la visión tradicional de la propiedad y la gestión empresarial, especialmente en sectores con alta sensibilidad a la demanda estacional y a las tendencias de consumo.
Además, la experiencia de Ternua podría fomentar la discusión sobre políticas públicas que faciliten estas transiciones. Los instrumentos de apoyo a la consolidación de empleo, los incentivos para la creación de cooperativas o estructuras de trabajadores-gestoras, o las líneas de crédito específicas para proyectos de reindustrialización, podrían jugar un papel decisivo para que este tipo de soluciones resulten sostenibles a lo largo del tiempo. De este modo, el caso Ternua podría convertirse en un referente regional para estrategias de reestructuración con enfoque humano y de preservación de empleo, siempre que exista un ecosistema de apoyo que permita a las unidades productivas seguir invirtiendo en innovación y mejoras de productividad.
En resumen, la resolución del concurso de acreedores de Ternua Group y la venta de Lorpen a Artain25 SL, formada por empleados de la planta navarra, marca un desenlace clave en la historia reciente del grupo. Este resultado no solo evita el cierre de una marca con historial y identidad propia, sino que también destaca la posibilidad de que el empleo y la producción local sigan siendo pilares fundamentales de la estrategia de negocio en contextos de crisis. La experiencia ofrece, además, una evidencia de que la cooperación entre trabajadores, administraciones y empresas puede generar soluciones viables cuando se buscan salidas a situaciones complejas. Si se logra que Astore también encuentre una vía de viabilidad, Ternua podría completar una reconfiguración de sus activos que le permita, a medio plazo, volver a demostrar su competitividad en un mercado cada vez más exigente y dinámico.
Vea también: L’Oréal Tailandia y Beauty Inside Out: transformando maquillaje en arte sanador
La venta de Lorpen a Artain25 refuerza la idea de que, ante situaciones de tensión financiera, la clave puede residir en aprovechar el capital humano como motor de continuidad y en buscar soluciones de propiedad y gestión que promuevan la cohesión social y la sostenibilidad de empleo. Este caso subraya la importancia de estrategias de reestructuración que no solo busquen la supervivencia financiera, sino que también prioricen la estabilidad de las comunidades locales y el valor de marca en un portafolio diversificado. En el ámbito de la moda y el deporte, donde la innovación y la velocidad del ciclo de tendencias son cruciales, mantener la producción en territorios con capacidades industriales y una base de talento puede ser un activo estratégico de primer orden para asegurar la resiliencia organizativa ante inestabilidades económicas y cambios en el consumo. La experiencia de Ternua Group, con sus ventas parciales y la intervención de actores locales en la gestión de Lorpen, aporta un marco de referencia para analizar futuros casos de crisis empresarial en el sector y facilita la reflexión sobre modelos de gobernanza que integren de forma más estrecha a trabajadores, empresas y administraciones en la construcción de soluciones sostenibles.
