El análisis de H&M revela una dinámica marcada por la contradicción entre deterioro sostenido de las ventas y una recuperación puntual de la rentabilidad en el tercer trimestre, en medio de un proceso de optimización y reestructuración que está redefiniendo el mapa de offsets comerciales de la compañía. En los primeros nueve meses del ejercicio, comprendidos entre diciembre y agosto, la firma sueca enfrentó una caída de ventas de 1,8% respecto al periodo homólogo, situando sus ingresos en 169.064 millones de coronas suecas (aproximadamente 15.317 millones de euros). Este descenso, que ya venía acentuándose a lo largo del año, se vio acelerado por factores externos como la volatilidad cambiaria, un entorno de consumo que no ha mostrado señales de recuperación sostenida y una estrategia de optimización que ha requerido ajustes estructurales significativos, entre ellos el cierre de tiendas poco rentables y la reconfiguración del parque comercial.
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En paralelo, el resultado neto mostró una caída más pronunciada: 9,8% menos que el año anterior, alcanzando 7.753 millones de coronas suecas (unos 702,4 millones de euros). Este descenso revela que, aunque la compañía ha logrado contener la caída en el margen bruto, el deterioro de las ventas y la presión de los costos siguen ejerciendo un peso considerable sobre la rentabilidad global. El resultado bruto de 88.737 millones de coronas (8.039 millones de euros) representa una caída de 2,8%, con un margen bruto de 52,5%, es decir, medio punto porcentual por debajo del periodo anterior. Este comportamiento refleja la dificultad de convertir las reducciones de costos en mejoras proporcionales de la rentabilidad, especialmente en un contexto de precios y oferta que pueden haber presionado el mix de productos y los costos logísticos.
La caída del beneficio operativo, de 5,1% hasta 12.031 millones de coronas (1.090 millones de euros), refuerza la lectura de que el progreso en eficiencia interna ya no es suficiente por sí solo para contrarrestar el efecto de una demanda débil y de una mayor presión competitiva. Sin embargo, el discurso corporativo enfatiza que la estrategia de optimización está comenzando a generar resultados positivos, especialmente cuando se observa la evolución del tercer trimestre, donde la compañía señala una mejora notable en la rentabilidad a pesar de una continuidad en la caída de ventas en dicho periodo. En el tramo junio-agosto, las ventas se ubicaron en 57.017 millones de coronas (5.165 millones de euros), registrando un descenso de 3,4% interanual, pero el beneficio mostró una recuperación relevante, con un incremento cercano al 40% hasta 3.212 millones de coronas (aproximadamente 291 millones de euros). Este repunte evidencia que la estructura de costos y la eficiencia operativa pueden estar empezando a rendir fruto, incluso cuando el volumen de ventas no se ha estabilizado.
La segmentación geográfica de la caída de ventas arroja una distribución desigual que subraya las fortalezas y debilidades de H&M según región. Asia, Oceanía y África lideran la caída, con un descenso de ventas de 6% en los primeros nueve meses, ubicándose en 20.696 millones de coronas (1.875 millones de euros). Le sigue la región de América, con una caída de 4% y ventas de 38.857 millones de coronas (3.520 millones de euros). En Europa del Este, el descenso llega a 2%, y en el conjunto de los países nórdicos, la baja es de 3%, con ventas de 15.014 millones de coronas (1.360 millones de euros). En Europa Occidental y en el sur continental, la evolución de ventas se mantiene relativamente plana, lo que indica que la presión se concentra en mercados más dinámicos o con mayores impactos de tipo de cambio y consumo, mientras que los mercados maduros de Europa occidental muestran cierta resiliencia, al menos en términos de ventas, si bien el margen continúa bajo presión.
El plan de optimización se sostiene como columna vertebral de la estrategia de la compañía para enfrentar un entorno desafiante. Entre las medidas destacadas figura el cierre de tiendas poco rentables, un movimiento que ha llevado a una reducción neta de 135 establecimientos respecto al año anterior al cierre del periodo de nueve meses. Las regiones más afectadas por estos cierres han sido Asia, Oceanía y África, que concentran 78 cierres, seguidas por Europa del Este (21) y, en menor medida, el sur de Europa y los países nórdicos (14 cada una). Aunque la reducción de puntos de venta puede suponer una contracción de la presencia física y la experiencia de marca en ciertos mercados, también se presenta como una estrategia para reubicar recursos hacia formatos o mercados con mayor potencial de rentabilidad y para reforzar la eficiencia operativa al reducir costos fijos y optimizar la gestión de inventario.
La diversificación geográfica y los movimientos estratégicos de expansión son otra pieza central de la narrativa de H&M. Aunque la red de tiendas se ha compactado en algunas regiones, la empresa continúa anunciando aperturas para diversificar su presencia en nuevos mercados. En el periodo analizado, se confirmó la llegada de la marca a Brasil, con una primera tienda que ya marca un hito en su expansión latinoamericana, seguida de un plan de seis aperturas adicionales, repartidas entre lo que resta de este año y el año siguiente. Además, la compañía ha anunciado su desembarco en Venezuela y El Salvador, y la planificación para entrar en Paraguay y Malta mediante acuerdos de franquicia en 2026. Estos movimientos apuntan a una estrategia de crecimiento que busca equilibrar el dolor de las ventas en mercados saturados o desafiantes con oportunidades en economías emergentes y en modelos de distribución que reduzcan costos operativos en ciertos contextos.
Otra dimensión relevante es la reconfiguración de servicios y operaciones en España, donde H&M ha acelerado la externalización de funciones que antes estaban gestionadas internamente. La venta de la sociedad que gestionaba su centro de atención al cliente a Concentrix, bajo el nombre CNXC Customer Experience Spain SL, señala una tendencia de externalización para concentrar la gestión de servicios compartidos y reducir costos variables asociados a la atención al cliente. Este movimiento forma parte de una estrategia más amplia de optimización de procesos y centrado en la eficiencia, que pretende liberar recursos para invertir en áreas estratégicas como la apertura de nuevas tiendas en mercados de mayor potencial.
En términos de percepción de marca y experiencia de cliente, las decisiones de cierre de tiendas y la reconfiguración de la red pueden generar impactos mixtos. Por un lado, la reducción de la presencia física podría afectar la visibilidad y la accesibilidad de la marca, especialmente para el consumidor que valora la experiencia de compra tradicional. Por otro, la optimización de la red, la mejora de la eficiencia en la cadena de suministro y la posibilidad de reposicionar tiendas en zonas con mayor densidad de demanda pueden contribuir a una experiencia de compra más eficiente y a una mejor gestión del inventario, con menores costos logísticos y una mayor capacidad para adaptar la oferta a las preferencias regionales. Este equilibrio entre presencia física y rentabilidad operativa es uno de los dilemas centrales que enfrenta H&M en este ciclo.
A nivel de ejecución, la compañía ha mostrado un énfasis claro en la gestión de costos y la flexibilidad operativa, características citadas por el propio consejero delegado, Daniel Ervér, como base para construir una base de crecimiento sostenible a largo plazo. Esta afirmación subraya que, más allá de las cifras trimestrales, la dirección busca asentar una estructura de negocio que pueda resistir shocks externos y reducir la dependencia de caídas puntuales de demanda mediante una mayor resiliencia de costos y una gestión ágil de la cartera de tiendas y mercados. En este marco, la mejora observada en el tercer trimestre —con ventas que, pese a continuar a la baja, mostraron una aceleración en la generación de ganancias— puede interpretarse como un primer indicador de que la estrategia de optimización está empezando a madurar, aunque aún no se ha logrado revertir la tendencia de fondo de desaceleración de la demanda.
La orientación hacia la expansión selectiva en mercados emergentes y la adopción de modelos de negocio más flexibles, como la franquicia en Malta y Paraguay, así como la entrada en India a través de iniciativas como Arket y Cos, sugieren un énfasis en diversificación de ingresos y reducción de exposición al simple formato de tienda propia. Estos movimientos podrían presagiar una transición hacia un mix de canal más equilibrado, con mayor peso de plataformas digitales y formatos de distribución que reduzcan costos fijos y mejoren la capilaridad en regiones con crecimiento potencial. En este sentido, la plataforma de Zalando para Arket y la apertura de la primera tienda de Cos en India son señales de que H&M está buscando posicionarse en mercados con dinámismo de consumo y con barreras de entrada relativamente bajas para la penetración de su oferta de moda y lifestyle.
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H&M se encuentra en una fase de transición operativa y estratégica, en la que la caída de ventas no ha sido acompañada por una recuperación equivalente de la rentabilidad en el conjunto del periodo, pero sí se registra una mejora significativa en el tercer trimestre que sugiere que las medidas de optimización y la reorientación de su red de tiendas pueden estar generando beneficios a medio plazo. El camino hacia un crecimiento sostenible parece depender de cómo la empresa logre convertir esa mejora puntual de la rentabilidad en una dinámica de ventas más estable y de cómo consiga consolidar su presencia en mercados de alto potencial sin sacrificar la eficiencia de costos. Este equilibrio entre volumen y eficiencia, entre presencia de marca y rentabilidad operativa, entre expansión internacional y optimización de la red existente, será decisivo para que H&M recupere fuerzas y vuelva a encaminar su crecimiento en un entorno global que continúa exigiendo estrategia, precisión operativa y una ejecución ágil.
