El panorama de la distribución alimentaria en Europa está sufriendo una metamorfosis sin precedentes. Lo que durante décadas fue un negocio basado en el volumen y la apertura masiva de puntos de venta, hoy se enfrenta a un muro de cristal: el estancamiento del consumo. Según el último informe de la consultora McKinsey, se prevé que el volumen de ventas en el sector de la alimentación apenas registre un avance del 0,2% anual de aquí a 2030.
Este escenario obliga a los gigantes del retail a mirar más allá de los lineales de leche y conservas. La supervivencia ya no reside únicamente en vender alimentos, sino en colonizar negocios adyacentes que ofrezcan los márgenes de beneficio que el arroz y el aceite ya no pueden garantizar.
El fin de la era del ladrillo y el m²
Durante los últimos años, la receta del éxito para cadenas como Mercadona, Carrefour o Lidl parecía sencilla: abrir más tiendas para captar más clientes. Sin embargo, los datos actuales revelan una saturación peligrosa. Desde 2019, la superficie comercial en los principales mercados europeos se ha incrementado en un 4,6%, pero el volumen de ventas apenas ha subido un 1,7%.
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¿Qué significa esto en la práctica? Una caída drástica de la productividad por metro cuadrado. Abrir un supermercado hoy es más caro y menos rentable que hace cinco años. Esta presión es especialmente asfixiante para los discounters como Aldi, cuyos márgenes operativos son tan ajustados que cualquier ineficiencia pone en riesgo la sostenibilidad del modelo en países competitivos como España o Francia.
Retail Media: El nuevo «Dorado» de los datos
Si la venta de productos físicos se estanca, la venta de información y espacios publicitarios despega. El Retail Media se ha consolidado como la joya de la corona en las nuevas estrategias de ingresos. Se trata de monetizar la ingente cantidad de datos que los supermercados tienen sobre nosotros y transformar sus tiendas (físicas y digitales) en soportes publicitarios para las marcas.
El espejo de Walmart
El referente absoluto es Walmart. El gigante estadounidense ya genera más de 4.000 millones de euros anuales mediante su plataforma publicitaria. Mientras su negocio global crece a un ritmo del 5%, su división de Retail Media lo hace a un 24%.
El potencial en Europa
McKinsey estima que en Europa este segmento crecerá a un ritmo del 20% anual hasta 2028. Lo más atractivo para los directivos no es solo el crecimiento, sino la rentabilidad: los márgenes operativos del Retail Media pueden alcanzar el 70%.
En España, empresas como Carrefour y Alcampo llevan la delantera, pero la tendencia ha calado incluso en operadores regionales como Alimerka o Condis, que han entendido que su aplicación móvil o los monitores de sus pasillos son activos publicitarios de alto valor.
La conquista del canal HORECA: De la despensa al restaurante
Otra vía de escape ante el estancamiento doméstico es la distribución a la hostelería. Ante un consumidor que cada vez gasta más fuera de casa o pide comida a domicilio, los supermercados han decidido convertirse en los proveedores de esos mismos restaurantes.
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Musgrave España: A través de su marca Dialsur, la compañía ya genera el 35% de sus ventas abasteciendo a profesionales de la restauración. Como afirma su director general, Luis López, la hostelería es la vía lógica para quienes buscan mantener el volumen de mercancía movida.
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Eroski y Alimerka: Ambas cadenas han lanzado servicios específicos para profesionales en sus zonas de influencia (País Vasco y Asturias), aprovechando su infraestructura logística para servir a bares y hoteles locales.
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El caso de Pascual: No solo los distribuidores diversifican; los fabricantes también. Pascual obtiene ya casi un 29% de su facturación a través de Qualianza, su propia distribuidora orientada al canal horeca.
Parafarmacia y «Listo para comer»: Salud y conveniencia
La diversificación también se refleja en la oferta de productos que antes eran ajenos al supermercado tradicional.
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Parafarmacia: El auge del bienestar y el autocuidado ha convertido esta sección en una de las más rentables. Al integrar productos de salud, los supermercados logran un ticket medio más alto y atraen a un perfil de consumidor preocupado por el wellness.
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Ready-to-eat: Las secciones de «Listo para comer» son la respuesta directa al trasvase del consumo hacia la restauración. No se trata solo de vender ingredientes, sino de vender tiempo. En España, esta tendencia ha pasado de ser un experimento a ser un requisito indispensable para competir con las plataformas de delivery.
Los límites de la diversificación
No todo lo que brilla es oro en la búsqueda de ingresos adyacentes. McKinsey advierte que la diversificación debe ser coherente con el formato de tienda.
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Éxitos moderados: Servicios financieros o seguros han funcionado para grandes grupos como Carrefour, pero son difíciles de replicar para cadenas de proximidad.
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Riesgos de formato: La óptica o las agencias de viajes encajan en hipermercados con mucho flujo de clientes, pero fracasan sistemáticamente en supermercados de barrio donde el cliente busca una compra rápida.
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Logística para terceros: Algunas cadenas europeas están empezando a alquilar su capacidad logística sobrante a otras empresas, convirtiéndose en operadores de transporte, aunque es un modelo que aún debe demostrar su viabilidad a largo plazo.
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Un cambio de paradigma necesario
El sector de la alimentación en 2026 ya no se define por quién vende la leche más barata, sino por quién es capaz de gestionar mejor sus datos, su logística y su capacidad de servicio al profesional. Con un crecimiento proyectado de apenas el 0,2% en volumen de alimentos, la creatividad empresarial es la única defensa contra la irrelevancia.
Los supermercados del futuro serán, en esencia, empresas tecnológicas y logísticas que, además, venden comida. La batalla por el margen se ha desplazado de la estantería a la plataforma digital y al almacén de distribución mayorista. Aquellos que no logren salir de la «trampa de la alimentación» verán cómo su rentabilidad se evapora metro a metro cuadrado.
