El mundo del retail y el consumo masivo se mueve a una velocidad que, irónicamente, suele castigar a quienes intentan ir demasiado rápido. Durante los últimos dos años, Starbucks, el gigante de la sirena verde, parecía haber perdido su brújula. Entre la presión de los sindicatos, la competencia de bajo coste y una pérdida de identidad que transformó sus acogedoras cafeterías en meras estaciones de paso para pedidos móviles, la marca sufrió un estancamiento peligroso.
Sin embargo, el panorama ha cambiado drásticamente. Bajo el liderazgo de Brian Niccol, el CEO que ya demostró su capacidad de transformación en Chipotle, Starbucks ha vuelto a terreno positivo. Como analiza detalladamente Víctor Olcina Pita en su reciente artículo para Financial Food, la multinacional ha logrado un crecimiento del 4% en ventas comparables, rompiendo una racha negativa que se arrastraba desde 2023.
La paradoja de Niccol: Menos es más, pero en más sitios
La estrategia de Brian Niccol es una lección magistral de equilibrio operativo. Por un lado, ha aplicado una «limpieza de casa» necesaria, reduciendo el catálogo de productos en un 25%. En un mundo obsesionado con la personalización infinita, Starbucks se dio cuenta de que un menú demasiado complejo no solo confunde al cliente, sino que asfixia al barista y destruye la rentabilidad.
Al simplificar la oferta y enfocarse en categorías de alto crecimiento —como los refrescos saludables y las bebidas proteicas—, la marca está recuperando la agilidad perdida. Pero lo más fascinante no es lo que están quitando, sino lo que están construyendo.
El formato Ristretto y la eficiencia inmobiliaria
Uno de los anuncios más potentes de este nuevo plan es la introducción del formato Ristretto. Se trata de locales más compactos que permiten reducir los costes de construcción en un 20%. Este movimiento es una respuesta directa a la irrupción de competidores de «formato ligero» como Luckin Coffee en China o 7 Brew en EE. UU., que han ganado cuota de mercado mediante la conveniencia extrema y precios bajos.
No obstante, Niccol se mantiene firme en la propuesta de valor diferencial de Starbucks: la experiencia. Mientras la competencia se deshumaniza en busca del clic y la recogida rápida, Starbucks quiere volver a ser el «Tercer Lugar» (ese espacio entre el hogar y el trabajo). Como bien señala el CEO, una cafetería sin alma es solo un punto de entrega, no una marca por la que los clientes estén dispuestos a pagar un extra.
Una apuesta global de 2.000 nuevas puertas
El plan de expansión hasta 2028 es ambicioso: 2.000 nuevas tiendas en tres años.
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En Estados Unidos: 400 tiendas de gestión directa para consolidar su mercado principal.
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En China: El gran campo de batalla. De las 8.000 tiendas actuales, la visión a largo plazo apunta a un horizonte de entre 15.000 y 20.000 locales.
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Mercados Internacionales: Apoyándose en socios estratégicos como Alsea (España y Latinoamérica), la marca busca escalar sin comprometer el balance operativo, que aún muestra las cicatrices de la reestructuración con una caída del beneficio operativo del 45,7% en el último ejercicio.
El reto de la ejecución
Aunque los números de ventas comparables (+4%) son alentadores, el camino hacia 2028 no está exento de obstáculos. La inflación de los costes de las materias primas y la necesidad de aumentar la plantilla de baristas por tienda para mejorar el servicio ejercerán presión sobre los márgenes.
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La clave del éxito para Starbucks no será solo abrir puertas, sino asegurar que cada una de esas 2.000 nuevas tiendas mantenga la promesa de calidad y atmósfera que hizo famosa a la marca. La simplificación del menú es un gran primer paso, pero la reconquista del cliente que se siente alienado por los precios altos y las colas de pedidos online será el verdadero test de fuego para Niccol.
Starbucks ha dejado de intentar serlo todo para todos y ha vuelto a centrarse en ser el mejor en lo que sabe hacer: vender una pausa necesaria en el día.
