En las salas de directorio de las empresas se aprueban planes repletos de metas, presupuestos y KPIs. Las gerencias entregan cronogramas, hojas de cálculo y objetivos trimestrales. Sin embargo, el problema persiste: la falta de una verdadera estrategia.
El error es profundo y común: confundir la planificación de actividades con el pensamiento estratégico que debe sustentar un plan de negocios.
Basado en los principios del curso “De la Intuición a la Estrategia” de ICARE 2025, este artículo explica por qué tantas empresas, en cualquier industria, no logran construir ventajas competitivas sostenibles. La causa no es la falta de recursos, sino la ausencia de foco en tres preguntas clave:
¿Cuál es nuestra aspiración ganadora?
¿Dónde vamos a jugar?
¿Cómo vamos a ganar?
Error #1: No tener una aspiración ganadora
Muchas organizaciones se guían por metas financieras o eslóganes publicitarios, pero no definen qué significa “ganar” desde la perspectiva del cliente.
Una aspiración ganadora no es una frase motivacional, ni equivale a la misión o visión de la empresa. Es una declaración movilizadora que alinea estrategia, cultura y decisiones. Implica:
- Ser la opción preferida del consumidor.
- Ser rentable para sostener la ventaja.
- Actuar con responsabilidad hacia la sociedad y el entorno.
Confundir “crecer un 10%” con “ganar”. Esto es una meta, no una aspiración estratégica. En Chile, empresas como Ripley y Paris perdieron en el pasado claridad sobre qué representaban. Sus marcas se asociaron a promociones y cuotas, sin una visión diferenciadora clara.
En contraste, Mercado Libre aspira a democratizar el comercio y los servicios financieros en América Latina. Su ecosistema —logística, pagos, publicidad, crédito— está alineado con ese propósito. Starbucks, por su parte, no vende café, sino pertenencia, posicionándose como “el tercer lugar” entre casa y trabajo. Ambos son ejemplos de pensamiento estratégico claro.
Error #2: No decidir con claridad dónde jugar
Muchas empresas caen en la ilusión de que pueden competir en todos los mercados, canales y segmentos. Tremendo error!!
La falta de foco lleva a dispersión estratégica, inversiones ineficientes y sobreextensión operativa. Elegir dónde jugar implica también decidir dónde no competir, identificando con precisión los segmentos, geografías y canales con verdadero potencial estratégico.
Walmart en Argentina y La Polar en Colombia son ejemplos de apuestas fallidas en mercados que no dominaban ni entendían profundamente. Falabella, hasta hace poco, incurrió en un error similar al expandir su presencia física y digital regionalmente sin un foco claro.
Por otro lado, Bodega Aurrera en México triunfó al centrarse en consumidores de bajo poder adquisitivo, con un modelo de bajo costo, alta rotación y volumen. IKEA solo entra en mercados donde puede replicar su modelo distintivo, combinando eficacia operativa con conexión emocional.
Error #3: No tener una fórmula clara para ganar
Incluso las empresas con una aspiración sólida y un mercado bien elegido fracasan si no definen cómo ganar en sus mercados ante la competencia que enfrentan.
“Cómo ganar” implica construir una ventaja competitiva sostenible, más allá de precios bajos o campañas agresivas. Requiere una propuesta de valor superior que resuelva un problema mejor que los competidores, genere preferencia y fomente lealtad. Además, necesita una cadena de valor alineada —procesos, tecnología, personas y sistemas— que sustente la promesa de marca.
Copiar modelos exitosos sin capacidades propias. Querer competir con gigantes digitales sin ventajas logísticas, tecnológicas o culturales. Un gran error.
Falabella.com intentó unificar sus negocios online para rivalizar con Mercado Libre, pero sin una propuesta diferenciadora ni capacidades tecnológicas equivalentes. El resultado: pérdida de foco, rigidez operativa y retroceso en participación digital. Recientemente, Falabella desintegró esta plataforma, devolviendo identidad a Sodimac, Tottus y Linio, con resultados prometedores. Otros ejemplos incluyen Forever 21, que no se adaptó a las demandas de sostenibilidad, agilidad y personalización, y Farmacias Ahumada en Chile, que perdió competitividad frente a Cruz Verde y Salcobrand por no optimizar su experiencia y logística.
En cambio, Decathlon gana integrando diseño, fabricación y venta de productos técnicos, con una experiencia en tienda educativa y precios accesibles. Oxxo destaca por su eficiencia logística, presencia estratégica y experiencia consistente. Natura conecta con valores modernos —sostenibilidad, autenticidad y bienestar— a través de un modelo directo al consumidor.
¿Por qué fallan las estrategias?
Diagnósticos pobres: No se comprende bien la industria, la competencia o al consumidor.
Falta de decisiones reales: Las empresas quieren hacerlo todo sin priorizar ni renunciar a nada.
Desalineación organizacional: El plan queda en la gerencia y no permea a quienes ejecutan.
Falta de capacidades: Se pretende competir sin invertir en talento, tecnología o cultura.
Medición inadecuada: Se persiguen indicadores que no reflejan el progreso estratégico ni los resultados esperados.
Las empresas no fracasan por falta de recursos, sino por falta de claridad, ambición y foco estratégico. Planificar no es programar tareas; es decidir con valentía, pensar con visión y ejecutar con propósito.
Ver también: La Última Hamburguesa de Islandia: Una Reflexión sobre Consumo, Crisis y Cultura
Las compañías que definen una aspiración ganadora, eligen estratégicamente dónde competir y construyen ventajas reales no solo sobreviven: lideran, evolucionan y trascienden.
Si quieres profundizar sobre este importante tema los invito a considerar el taller de Planificación Estratégica, “De la Intuición a la Estrategia”, que ICARE estará llevando adelante el próximo 30 de julio del 2025 en Santiago de Chile.
