Durante las últimas décadas, nos han vendido una narrativa cómoda y simplista sobre la muerte del comercio minorista tradicional. Nos han dicho que la «inevitable» eficiencia de Amazon, el cambio en los hábitos del consumidor y la falta de innovación tecnológica fueron los verdugos de gigantes como Sears, Toys «R» Us o Kmart.
Sin embargo, detrás de las persianas bajadas y los centros comerciales fantasma, no hay una evolución natural del mercado, sino un manual de estrategias diseñado para extraer valor, no para crearlo.
Como bien expone el experto en estrategia minorista Bob Phibbs en su análisis crítico, lo que hemos presenciado en los últimos 30 años no es «destrucción creativa», sino un saqueo corporativo con un plan de negocios. Puedes leer el artículo original aquí.
La diferencia entre construir y extraer: Partes interesadas vs. Accionistas
El núcleo del problema reside en una distinción fundamental que Phibbs resalta: ¿Para quién se gestiona una empresa?
Históricamente, el éxito de una compañía se medía por su impacto en las partes interesadas (stakeholders). Esto incluye a los empleados que buscaban una carrera digna, los proveedores que crecían junto a la marca, los clientes que confiaban en el producto y las comunidades que dependían de la base impositiva de estas tiendas. Era un ecosistema de retroalimentación positiva: si la empresa invertía en su gente y sus tiendas, el valor retornaba en forma de lealtad y crecimiento a largo plazo.
En contraste, el modelo que ha dominado las últimas tres décadas prioriza exclusivamente a los accionistas (shareholders), específicamente a un tipo particular de inversor: el de los fondos de cobertura y el capital privado. Para ellos, la empresa no es una institución social o un motor económico, sino un activo desmantelable. El objetivo no es la supervivencia de la marca a 20 años, sino la extracción de liquidez en el menor tiempo posible.
El caso de Toys «R» Us: Un asesinato, no un suicidio
El ejemplo de Toys «R» Us es quizás el más doloroso por su claridad. En 2005, la empresa no estaba en crisis; controlaba el 20% del mercado de juguetes en EE. UU. Sin embargo, fue adquirida por KKR, Bain Capital y Vornado mediante una compra apalancada.
¿Qué significa esto en términos reales? Los compradores pusieron una fracción del dinero y cargaron el resto de la deuda a la propia Toys «R» Us. De repente, una empresa sana se vio obligada a pagar 400 millones de dólares anuales solo en intereses de una deuda que ella no había solicitado.
Mientras la empresa se asfixiaba, los «asesores» cobraban millones en honorarios. Cuando finalmente colapsó en 2018, dejando a 33.000 personas sin empleo y sin indemnización, los inversores ya habían extraído cientos de millones en comisiones. El culpable no fue el comercio electrónico; fue una estructura financiera diseñada para que el dueño ganara incluso si la empresa moría.
Sears y el espejismo inmobiliario de Eddie Lampert
El caso de Sears es igualmente paradigmático. Bajo el mando de Eddie Lampert, la estrategia no fue mejorar la experiencia de compra o el inventario, sino canibalizar los activos. Lampert escindió el sector inmobiliario en una entidad separada, obligando a las tiendas Sears a pagarse alquiler a sí mismas.
Cuando una tienda debe elegir entre reparar el techo y pagar un alquiler inflado a su propio dueño, el final está escrito. Sears pasó de ser el orgullo de la clase trabajadora —donde el padre de Bob Phibbs forjó una carrera— a ser una cáscara vacía. Lampert, sin embargo, conservó gran parte de los activos inmobiliarios. La empresa murió, pero el extractor de valor salió indemne.
El papel de los CEOs y los «Paracaídas Dorados»
Este manual de destrucción no se ejecuta solo; requiere la complicidad de directores ejecutivos que preparan el terreno. Phibbs menciona nombres como John Eyler (Toys «R» Us) y Alan Lacy (Sears), quienes facilitaron estas transiciones y se marcharon con «paracaídas dorados» de decenas de millones de dólares antes del colapso final.
Ver también: El fenómeno Waldo’s
Hoy, la historia parece repetirse con la fusión de Saks y Neiman Marcus bajo la dirección de Richard Baker. El patrón es idéntico: separación de negocios físicos y online, acumulación de deuda masiva y la salida de ejecutivos clave justo cuando empiezan los impagos de intereses.
Capitalismo sin rendición de cuentas
Lo que Bob Phibbs denuncia no es un ataque al capitalismo, sino una defensa del capitalismo real, aquel que exige rendición de cuentas y asunción de riesgos. El modelo de los últimos 30 años ha permitido que un grupo selecto de individuos destruya comunidades, empleos y proveedores sin enfrentar consecuencias financieras, mientras la opinión pública culpa a la «innovación».
Si queremos entender por qué nuestras ciudades pierden sus centros comerciales y por qué el empleo minorista se ha vuelto tan precario, debemos dejar de mirar hacia Silicon Valley y empezar a mirar hacia los despachos donde se firman las compras apalancadas. La «muerte del retail» fue, en muchos casos, un asesinato financiero perfectamente legal.
