La promesa era seductora: «Tus compras del súper en la puerta de tu casa en 15 minutos». Durante la pandemia y los años posteriores, fuimos testigos de una explosión de coloridos logotipos y motociclistas recorriendo las ciudades de México. Parecía que habíamos descifrado el código del retail moderno. Sin embargo, la realidad ha impuesto su propia ley, y el anuncio del cese de operaciones de Jüsto en México este 15 de diciembre marca un punto de inflexión definitivo.
Este fenómeno no es un evento aislado. Se suma a las salidas previas de gigantes como Jokr y Merqueo. La pregunta que resuena en los pasillos de las empresas tecnológicas y de consumo masivo ya no es quién será el próximo en levantar capital, sino: ¿Por qué este modelo, que parecía ser el futuro, está colapsando bajo su propio peso? Leer el artículo de original aquí.
La dictadura del P&L sobre la tecnología
El artículo de Bazani pone el dedo en la llaga sobre un concepto que muchas startups de la «época del dinero gratis» decidieron ignorar: la disciplina comercial del retail.
A continuación, analizamos los pilares que explican este cambio de paradigma en el comercio electrónico mexicano:
1. El espejismo de la velocidad
El error principal de los modelos de Quick Commerce fue elevar la velocidad de entrega a la categoría de propuesta de valor suprema. El consumidor valora la rapidez, sí, pero el costo de cumplir esa promesa en un mercado como el de México es astronómico.
Mantener una red de dark stores (tiendas cerradas al público solo para picking) con una baja densidad de pedidos es una receta para el desastre financiero. En el retail de abarrotes, los márgenes brutos suelen oscilar entre el 10% y el 29%. Si a eso le restas el costo de la última milla, el picking, las mermas (productos dañados o vencidos) y el costo de adquisición de clientes (CAC), el resultado suele ser negativo. Escalar un modelo con margen negativo solo sirve para vaciar la caja más rápido.
2. Comprar bien es más importante que programar bien
Existe una creencia errónea en el ecosistema emprendedor de que la tecnología puede solucionar ineficiencias estructurales de negocio. En el mundo del consumo masivo (FMCG), la rentabilidad no se encuentra en el código de la aplicación, sino en la negociación comercial.
Vender abarrotes implica gestionar miles de SKUs (referencias de producto) y negociar con titanes como Nestlé, Bimbo o Unilever. Esto requiere entender conceptos complejos como:
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Rebates y Rappels: Descuentos por volumen a fin de año.
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Trade Marketing: Cobros por visibilidad y promociones dentro de la plataforma.
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Gestión de Inventarios: Minimizar el capital de trabajo atrapado en productos que no rotan.
Sin un equipo con «ADN retail», las startups de grocery terminan siendo simplemente operadores logísticos muy caros que compran caro y venden barato.
3. La diferencia entre comida y abarrotes
Muchos inversionistas y fundadores creyeron que el éxito de las plataformas de delivery de comida (como Uber Eats o la vertical de restaurantes de Rappi) se trasladaría automáticamente al supermercado. Nada más lejos de la realidad.
Un restaurante tiene tickets promedio más altos, menos variedad de insumos y una demanda predecible. El supermercado es una batalla de céntimos en millones de transacciones. El error estratégico de tratar al «súper» como si fuera una hamburguesa ha costado cientos de millones de dólares en capital de riesgo.
4. ¿Hacia dónde va el mercado?
El caso de Rappi es el gran interrogante. Si bien cuentan con una escala masiva y la capacidad de subsidiar su vertical de supermercados con otras líneas de negocio (cross-subsidy), el riesgo sigue latente. Como bien señala Bazani, la tecnología es solo un habilitador; el EBITDA se decide en las mesas de negociación con los proveedores.
El futuro del online grocery en México no le pertenece al que entregue más rápido, sino al que logre la mayor eficiencia operativa. Veremos un regreso a los básicos:
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Mejorar la rotación de inventario.
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Optimizar la logística para reducir costos, incluso si eso significa entregas en ventanas de 2 o 4 horas en lugar de 15 minutos.
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Enfoque total en la rentabilidad por pedido desde el día uno.
Ver también: El nuevo orden del supermercado: ¿Ha muerto la marca clásica?
La salida de Jüsto del mercado mexicano es el cierre de un capítulo de exceso y el inicio de una era de realismo financiero. El comercio electrónico de abarrotes no ha muerto, pero está madurando. Las empresas que sobrevivan serán aquellas que dejen de verse a sí mismas como «apps de delivery» y empiecen a operar como retailers disciplinados, donde cada peso invertido en inventario debe justificar su retorno.
En este negocio, el éxito no se mide en descargas, sino en la salud del estado de resultados.
