La obsesión por la cifra de ventas domina el panorama empresarial, especialmente en temporadas pico. Los retailers y las empresas con ciclos de alta demanda viven y mueren por el cumplimiento de su plan de ingresos. Es la métrica visible, la que genera los titulares y la que usualmente define el ánimo de la directiva. Sin embargo, bajo esta luminosa superficie de ingresos crecientes, se esconde una verdad incómoda y a menudo ignorada: la rentabilidad es una cuestión de relatividad, y el enfoque exclusivo en las ventas puede ser el peor enemigo de la utilidad neta.
En un mercado cada vez más competitivo y con márgenes operativos bajo constante presión, cada punto porcentual cuenta. El experto en gestión de retail y control de pérdidas, Raúl Valdés Linares, pone el dedo en la llaga de esta ceguera operativa en su agudo análisis. Su artículo de opinión, «En el estado de resultados, todo es relativo…», disponible en aquí, es una llamada de atención urgente para que los líderes empresariales desvíen la mirada del mero volumen de ventas y la centren en la gestión integral de los costos y, crucialmente, de la merma.
La propuesta de Valdés Linares no es solo una recomendación; es un principio fundamental de la contabilidad de gestión: en el estado de resultados, todo se interpreta en relación con las ventas. El costo de los bienes vendidos (COGS), los gastos operativos, la utilidad bruta, la utilidad neta, e incluso la pérdida por obsolescencia o hurto (la merma), son esencialmente porcentajes de los ingresos totales. El error fatal que señala el autor es aislar la métrica de ventas y celebrarla sin contrastarla de manera simultánea y proactiva con su contraparte oculta: el incremento de las pérdidas operativas.
La Tirana Relatividad de la Merma
La clave del argumento reside en la relatividad de la merma. En periodos de alta rotación de inventario, como las temporadas navideñas o de grandes descuentos (Black Friday, Hot Sale, etc.), el volumen de transacciones se dispara. Con ello, la logística se estresa, la gestión de inventarios se vuelve más laxa por la urgencia de reabastecimiento y la seguridad en almacenes y puntos de venta se ve comprometida. El resultado es un incremento inevitable en la pérdida de inventario, ya sea por daño, caducidad, errores administrativos, o robo.
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El peligro, según Valdés Linares, radica en el desfase temporal de la información. El incremento en las ventas es un dato en tiempo real, disponible día a día. Por el contrario, la merma generada durante este pico no se «oficializa» ni se registra contablemente hasta el próximo conteo físico de inventario.
En la práctica, esto puede significar que la gerencia está celebrando un incremento en los ingresos brutos hoy, mientras que, en realidad, está incubando una pérdida de utilidad neta que solo se revelará meses después, tomando a todos por sorpresa con un resultado financiero mucho peor de lo esperado.
La merma, por lo tanto, debe analizarse bajo dos lentes de relatividad:
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Merma como % de las Ventas: Si la venta total es $1,000,000 y la pérdida es $10,000, la merma es un 1%. Si la venta sube a $1,500,000 y la pérdida sube a $18,000, el porcentaje de merma ha crecido al 1.2%. El incremento de la merma absoluta ($8,000 más) no está justificado si el impacto relativo es mayor.
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Merma como % del Valor Total del Inventario: Esto mide la eficiencia operativa en la gestión de los activos y es fundamental para la rotación y el capital de trabajo. Un aumento en este porcentaje indica una gestión deficiente en el manejo del stock a pesar del aumento en las ventas.
El autor es enfático: si la gerencia se limita a monitorear el avance del plan de ventas, está leyendo solo la mitad de la historia financiera. La otra mitad, la del impacto en la utilidad, permanece en la oscuridad.
El Plan de Pérdidas: De la Reacción a la Proactividad
La sugerencia de Valdés Linares es una de las más prácticas y transformadoras para el management de retail y distribución: integrar el plan de pérdidas al monitoreo diario de ventas. Si se revisa el avance de ingresos día a día, con la misma cadencia e importancia, se debe revisar la estimación y el plan de pérdidas para la temporada alta.
La existencia de este Plan de Pérdidas o Plan de Merma Tolerable es, en sí misma, el primer indicador de madurez operativa:
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Si existe el plan: Indica que la empresa ha cuantificado su riesgo, ha establecido un umbral de pérdida aceptable (su pérdida tolerable) y tiene métricas para seguir si se está desviando de ese umbral. Esto permite acciones correctivas inmediatas (aumentar la seguridad, mejorar la supervisión de la logística, validar las transferencias) antes de que el daño sea irreparable.
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Si no existe el plan: Esto es una señal clara de riesgo. La empresa está navegando a ciegas en la variable más crítica para su utilidad neta, aceptando de manera pasiva el riesgo de que el incremento en las ventas venga acompañado de un incremento desproporcionado en las pérdidas. En esencia, están asumiendo que el aumento de ingresos mágicamente compensará cualquier ineficiencia, una suposición financieramente peligrosa.
El viejo adagio «vender más también significa perder más» se cumple al pie de la letra. La gestión de la merma no es un costo de hacer negocio; es una fuga de rentabilidad que, en un entorno de alto volumen y baja visibilidad, se amplifica. La diferencia entre una temporada de ventas exitosa y un desastre financiero posterior al inventario reside en si la empresa está operando dentro de su rango de merma aceptable.
La Prioridad es la Utilidad, No la Facturación
La lección de Valdés Linares es una de reorientación estratégica. El objetivo de cualquier negocio no es simplemente facturar, sino generar utilidad. La facturación es el motor; la utilidad es el destino. Si el motor se sobrecalienta por la falta de un sistema de enfriamiento (la gestión de pérdidas), el viaje terminará en avería.
Para alcanzar la excelencia operativa y la verdadera rentabilidad, las empresas deben dejar de ver la merma como un mal inevitable y empezar a gestionarla como una variable crítica del estado de resultados. Esto implica:
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Estimar la Pérdida Tolerable: Usar datos históricos, benchmarks de la industria y proyecciones de volumen para cuantificar el nivel de pérdida que es financieramente sostenible.
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Monitoreo Proactivo: Implementar conteos cíclicos y tecnologías de control de inventario que permitan detectar desviaciones de merma mucho antes del conteo físico anual o semestral.
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Incentivos Alineados: Asegurar que los responsables de ventas y los responsables de inventarios o pérdidas tengan objetivos de desempeño alineados, donde la rentabilidad del ingreso prime sobre el volumen del ingreso.
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El riesgo de una sorpresa en el inventario del próximo año no es un riesgo abstracto; es una amenaza real que puede anular el esfuerzo de toda una temporada de ventas exitosas. La relatividad en el estado de resultados exige una gestión integrada de las cifras. La brillantez de los ingresos debe contrastarse constantemente con la sombra de los costos y las pérdidas. Solo así el titular de las ventas se traducirá en la realidad de la utilidad neta.
