Con la promesa de un futuro cada vez más limpio y electrificado, mirar hacia atrás puede ser tan revelador como mirar hacia adelante. El artículo de opinión de Malte Karstan, disponible aquí [link al artículo original], nos invita a una reflexión aguda sobre General Motors (GM) y su improbable descenso de pionero a “uno más” en la era de los vehículos eléctricos (EV). A partir de esa pieza, propongo este artículo de opinión que complementa y contextualiza la historia, analiza las dinámicas industriales y plantea preguntas sobre el rumbo futuro de GM. Puedes leer el artículo original aquí.
En 1996, GM dio un paso que pareció audaz y visionario: lanzó el EV1, el primer automóvil eléctrico producido en masa del mundo. No fue un experimento aislado ni una curiosidad de laboratorio. Fue una declaración de intenciones: una gran corporación, con recursos enormes y una cadena de suministro consolidada, podía y debía reinventar su negocio para un mundo que ya empezaba a vislumbrarse con menos combustibles fósiles. En su momento, el EV1 no era solo un coche; era un manifiesto tecnológico, una prueba de concepto que mostraba lo que el diseño, la aerodinámica y la gestión de baterías podían lograr cuando se entrelazan con la visión estratégica adecuada.
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El problema, como señala el artículo de Karstan, no fue la tecnología en sí, sino la decisión de GM de desconectarse del mercado una vez que la experiencia piloto llegó a su fin. Recuperar y desguazar gran parte de los EV1 arrendados tras un periodo limitado no fue sólo un acto de rentabilidad a corto plazo; fue una renuncia a un liderazgo que la empresa ya había empezado a dibujar. En ese instante, GM dejó un espacio que otros ocuparían con fuerza: Tesla, BYD y una camada de fabricantes chinos que no solo fabricarían coches, sino que exportarían plataformas, licencias y tecnología de manera más agresiva y flexible.
La pregunta que todos se hacen, y que Karstan plantea con claridad, no es si GM podría haber hecho todo perfecto desde el inicio, sino por qué una empresa acostumbrada a definir tendencias decidió dejar que otros tomaran el relevo. ¿Qué señales se perdieron? ¿Qué inhibidores internos—preservación de plataformas establecidas, miedo al riesgo, estructuras de gobernanza, o una lectura tardía de los cambios en el comportamiento del consumidor—impidieron capitalizar la primera disrupción? La historia, tal como la presenta el artículo, sugiere que el costo no fue meramente financiero, sino estratégico: una oportunidad de liderazgo que no se supo traducir en una ventaja sostenida.
El panorama de 2022, tal como se detalla, sitúa a GM como un símbolo del pasado eléctrico: “pionero” que ya no lidera el campo. En esa foto de época, los grandes nombres del motor seguían dominando en sus respectivos segmentos. BMW Group, Honda, Hyundai, Mercedes-Benz y Stellantis representaban cuerpos consolidados de valor, innovación y rentabilidad. Pero algo faltaba en esa instantánea: Tesla brillaba como excepción, y, muy notable, no había presencia de marcas chinas en el radar de la EVs. Esas dinámicas, que a primera vista parecen simples gráficos de cuota de mercado, esconden una profunda lección sobre ritmo, adopción tecnológica y modelos de negocio.
Para 2025, el paisaje cambió de manera radical. BYD no solo superó a Tesla en ventas globales de EV, sino que demostró que la disrupción puede provenir de fabricantes que integran control de cadena de valor, software y servicios, y que aprovechan economías de escala a una velocidad que una GM, con una estructura más horizontal en su diversificación de producto, no logra igualar. Tesla, que alguna vez fue la bandera de la movilidad eléctrica, muestra signos de presión competitiva y variaciones en su rendimiento regional. A su vez, los fabricantes chinos, con BYD a la cabeza, están redefiniendo no solo ventas, sino también tecnología y plataformas licenciables que permiten a otros construir sobre su base tecnológica.
En este contexto, la lección de Karstan se despliega con claridad: la historia de la automoción no es lineal, ni está escrita por protagonistas únicos. Los mercados cambian, los líderes rotan, y la capacidad de una empresa para capitalizar su posición inicial depende de su apetito por el cambio, su velocidad de aprendizaje y la voluntad de alterar el statu quo. GM, que en 1996 parecía haber abierto una vía, terminó en 2025 enfrentando el dilema de reposicionarse como un jugador entre muchos, sin la superioridad que la narrativa inicial del EV1 prometía.
Pero este análisis no debe leerse como una condena unilateral a GM. En un sector donde la complejidad de la cadena de suministro, la infraestructura de recarga, la regulación y la aceptación del mercado convergen, reinventarse no es trivial. Las inversiones para escalar producción de baterías, establecer redes de suministro de cobalto, níquel y litio, y alinear software y experiencia del usuario en vehículos conectados requieren una visión y una disciplina que no siempre se alinean en organizaciones grandes con múltiples divisiones y objetivos a corto plazo. Aquí es donde la crítica constructiva puede transformarse en un plan de acción para GM: no se trata de volver a ser el primero, sino de ser el más eficiente, el más adaptable y el que mejor comprende la dinámica de una movilidad eléctrica global que ya no se puede segmentar por marcas sino por plataformas y ecosistemas.
Una pregunta clave que emerge del artículo de Karstan, y que merece una discusión más amplia: ¿GM puede reinventarse nuevamente en EVs o esa oportunidad pasó para siempre? La respuesta, probablemente, no es binaria. Existen rutas plausibles para recuperar influencia: centrarse en plataformas modulares escalables para coches eléctricos, adaptar la oferta a mercados regionales con exigencias distintas (rendimiento, autonomía, costo), y consolidar alianzas estratégicas para acelerar la innovación en baterías, software y servicios de movilidad. Pero para lograrlo, GM necesitaría un compromiso claro con una visión de liderazgo que no dependa exclusivamente de la idea de “ser el primero” sino de “ser el más relevante y sostenible en la práctica”.
Además, el panorama entre 2022 y 2025 sugiere una transformación de expectativas: la competencia ya no se limita a ser el mejor coche eléctrico; se trata de construir un ecosistema de movilidad que combine vehículos, software, servicios de valor agregado y capacidades de licenciamiento. En este sentido, la narrativa de GM como “pionero” puede convertirse en una oportunidad de aprendizaje. No es suficiente haber inventado la categoría; es necesario convertir ese legado en una ventaja operativa y estratégica que permita a GM no solo competir, sino redefinir su papel en la cadena de valor global de la automoción.
Con todo, la historia de GM no es solo una crónica de pérdidas de liderazgo, sino un llamado a la reflexión sobre la naturaleza del progreso tecnológico en industrias tradicionales. Es fácil glorificar a un pionero cuando se mira hacia atrás; más difícil es mantener una visión de liderazgo cuando el terreno se reconfigura a una velocidad que ya no tolera la complacencia. En ese sentido, el artículo de Karstan funciona como una brújula: apunta al norte de la innovación sostenida y advierte sobre los riesgos de conservar plataformas por el simple hábito de la tradición.
Al final, lo que está en juego es más que un hecho empresarial aislado: es la confianza en un modelo de negocio que pueda adaptarse sin perder identidad. GM ha sido y podría volver a ser parte de esa conversación, no solo como fabricante de coches, sino como motor de un ecosistema de movilidad que combine vehículos, software y capacidades de licenciamiento. ¿La oportunidad ha pasado? Tal vez no. Pero sí exige una reevaluación profunda de prioridades, inversiones estratégicas y una cultura capaz de aprender con rapidez de los errores del pasado.
Si bien la historia de GM en el EV1 es icónica, la verdadera enseñanza está en la capacidad de la corporación para convertir un legado en una plataforma de reinvención. El camino hacia el liderazgo en EVs ya no está escrito en el acto de innovar un coche eléctrico de primera generación, sino en la habilidad de convertir esa innovación en una ventaja sostenible: escalabilidad, eficiencia, alianzas y una visión clara de futuro.
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En definitiva, GM no necesita renunciar a su historia, pero sí necesita escribir una nueva página que capitalice el aprendizaje del pasado. La pregunta no es si GM puede reinventarse en EVs, sino si está dispuesta a hacerlo con la velocidad, la agilidad y la seguridad que exige un mercado en constante transformación. El tiempo —y el ritmo de la competencia global— no esperan.
