Durante más de una década, la narrativa predominante en el sector minorista ha sido una suerte de crónica de una muerte anunciada. Los grandes almacenes, esas catedrales del consumo que definieron el paisaje comercial del siglo XX, fueron sentenciados por analistas y gurús tecnológicos. Bajo la sombra del comercio electrónico, nombres históricos fueron etiquetados como reliquias destinadas a la obsolescencia. Sin embargo, en el mundo del retail —como en la vida misma—, las defunciones prematuras son un error de cálculo común.
La reciente trayectoria de Macy’s, una de las insignias más emblemáticas del comercio estadounidense, nos obliga hoy a reescribir ese guion pesimista. No se trata de un simple rebote estadístico, sino de una lección magistral sobre la diferencia entre estar en declive y estar simplemente dormido.
El estigma de la vieja guardia
Para entender la magnitud de lo que está ocurriendo con Macy’s, debemos reconocer por qué el mercado les dio la espalda. Los grandes almacenes sufrieron un triple golpe de realidad que los dejó al borde de la irrelevancia: la falta de una propuesta de valor diferenciada que los alejara del «más de lo mismo», una infraestructura física que actuaba como un lastre para la transformación digital, y un abismo generacional creciente. Los nativos digitales no encontraban en sus pasillos nada que no pudieran replicar, con mayor conveniencia, en la pantalla de su smartphone.
Esa es la razón por la que el análisis de Dimas Gimeno Álvarez, ex presidente de El Corte Inglés y uno de los mayores expertos en la transformación del retail, resulta tan oportuno. En su reciente reflexión, Gimeno no solo analiza el resurgir de Macy’s, sino que disecciona los mecanismos que permiten a una organización de gran envergadura recuperar su pulso vital. Puedes leer el análisis completo aquí.
La disciplina del «Bold New Chapter»
Lo que hace que el caso de Macy’s sea un caso de estudio fascinante no es la existencia de una solución mágica, sino la vuelta a los fundamentos. En un entorno empresarial obsesionado con la gratificación instantánea y el resultado trimestral, Macy’s ha optado por el camino más arduo: la cirugía mayor corporativa.
La estrategia, bautizada como «Bold New Chapter», es una lección de valentía operativa. Se resume en cuatro pilares que cualquier líder de negocio debería tatuarse:
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La valentía de la supresión: Muchas empresas fracasan porque intentan salvar todo el ecosistema. Macy’s ha demostrado que para sobrevivir, a veces hay que cerrar las puertas de lo que ya no tiene futuro para concentrar los recursos en los activos con mayor potencial.
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Especialización sobre generalismo: La apuesta por formatos como Bloomingdale’s y Bluemercury es la prueba de que el cliente valora la profundidad sobre la anchura. En la era de Amazon, ser un supermercado de todo ya no es una ventaja competitiva; la especialización es el nuevo refugio.
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El retorno al oficio de tendero: Olvidemos por un momento los algoritmos. El comercio sigue siendo, fundamentalmente, sobre el producto, el tráfico y la experiencia. Poner al cliente en el centro no es una frase vacía para un folleto corporativo; es la gestión meticulosa de lo que el cliente encuentra al cruzar la puerta.
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El horizonte temporal: Quizás el punto más crítico. La transformación de una empresa de miles de millones de dólares no ocurre en tres meses. La validación del mercado, reflejada en el interés de inversores de la talla de Berkshire Hathaway, es el reconocimiento de que la paciencia estratégica, cuando está respaldada por una ejecución impecable, acaba dando frutos.
Más allá de la fiebre por la IA
Estamos inmersos en una era donde la inteligencia artificial acapara toda la atención, y cualquier empresa que no proclame su integración total es vista con sospecha. Sin embargo, el retail nos recuerda una verdad incómoda: la tecnología es solo un facilitador. Sin una estrategia diferencial y sin la valentía de tomar decisiones estructurales difíciles, no hay software que pueda salvar un modelo de negocio roto.
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La lección que nos deja este momento es que los grandes almacenes no están condenados por su formato, sino por su complacencia. El éxito de esta transformación radica en la capacidad de combinar la infraestructura física —que, bien gestionada, sigue siendo una ventaja logística y de experiencia— con una mentalidad ágil.
La pregunta que plantea Dimas Gimeno al final de su artículo es más relevante que nunca: ¿Tienen futuro los grandes almacenes? La respuesta corta parece ser que sí, pero con un matiz fundamental: solo para aquellos que entiendan que su única opción para sobrevivir es dejar de ser lo que fueron para convertirse en algo completamente nuevo.
En un mundo donde la digitalización parecía haber ganado la partida, la «vieja economía» está demostrando que tiene la capacidad de adaptarse. La clave no es la tecnología, sino la voluntad de reinventarse y la paciencia para ejecutar esa transformación. Como bien sugiere el caso de Macy’s, el futuro no pertenece a quienes se esconden detrás de las siglas de moda, sino a quienes tienen la audacia de volver a ser tenderos, poniendo al cliente, por encima de todo, en el centro de la ecuación.
