«El propósito corporativo: ¿Brújula Estratégica o Maquillaje de Cumplimiento?» es el tema que propone Willem F. Schol, Presidente de AmericaMalls & Retail y Director de Empresas.
Recientemente tuve la oportunidad de leer un muy interesante artículo por @Alfredo Enrione el que considero entrega conclusiones muy útiles para quienes somos directores de empresas. Puedes leer el artículo original aquí.
Según Alfredo, en el ecosistema empresarial actual, la palabra «propósito» se ha vuelto tan ubicua que corre el riesgo de vaciarse de contenido. La vemos en informes de sostenibilidad, en publicaciones de LinkedIn y en las paredes de las oficinas. Sin embargo, existe una brecha peligrosa entre declarar un propósito y vivirlo a través de la gobernanza.
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La tesis de Alfredo nos invita a una reflexión necesaria: el propósito no es un ejercicio de cumplimiento (compliance), es la esencia misma de la estrategia.
Más allá de la «Lista de Verificación»
Históricamente, el gobierno corporativo se ha entendido como un conjunto de frenos y contrapesos; una estructura diseñada para asegurar que la empresa no infrinja la ley y proteja los intereses del accionista. Es lo que se conoce como la capa formal. Si bien esta base es indispensable, tratar el propósito corporativo bajo esta misma lógica —como un requisito legal más que hay que «marcar» en una lista— es el camino más rápido hacia la irrelevancia.
Cuando el propósito se gestiona solo desde el cumplimiento, se convierte en purpose-washing. Para que sea real, debe descender a las capas que realmente mueven la aguja: la estratégica y la cultural.
Las tres dimensiones de la coherencia
Siguiendo la lógica de las capas propuesta por el autor, el verdadero desafío de un Directorio moderno no es redactar una frase inspiradora, sino alinear tres dimensiones que suelen operar en silos:
- La Estructura: ¿Están nuestros reglamentos internos alineados con lo que decimos que somos?
- La Estrategia: ¿Renunciamos a negocios lucrativos si estos contradicen nuestra razón de ser?
- La Cultura: ¿Qué comportamientos premiamos en el día a día?
Un propósito que no influye en la política de bonos o en la selección de proveedores es, en el mejor de los casos, una expresión de deseos y, en el peor, una hipocresía corporativa.
El nuevo rol del Directorio
La conclusión más potente de este debate es la transformación del rol del Director. Ya no basta con ser un «fiscalizador» de estados financieros. El Directorio debe evolucionar hacia una figura de custodio del sentido.
En un mundo de cambios volátiles, la estrategia puede cambiar, los productos pueden quedar obsoletos y los mercados pueden desaparecer. Lo único que permanece —o debería permanecer— es el «por qué» de la organización. El aporte de expertos como Alfredo nos recuerda que la salud de una empresa a largo plazo depende de su capacidad para conectar su rentabilidad con su impacto social.
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El propósito no debe ser algo que la empresa hace, sino algo que la empresa es. Si el gobierno corporativo no logra trascender la burocracia del cumplimiento para abrazar la cultura y la estrategia, el propósito seguirá siendo un póster elegante en una sala de juntas vacía. La verdadera ventaja competitiva del siglo XXI no está en la eficiencia del control, sino en la profundidad de la convicción.
Alfredo gracias por tu interesante análisis.
