En el vertiginoso mundo del consumo masivo (FMCG), existe una métrica que ha sido elevada a la categoría de dogma: el crecimiento. Durante décadas, nos hemos obsesionado con la expansión territorial, el aumento de la participación de mercado y la captura de cada punto de venta disponible. Bajo esta lógica, la ecuación parecía simple: si vendemos más, la empresa será más grande y, por ende, más exitosa. Sin embargo, en esta carrera frenética por el volumen, muchos comités comerciales han olvidado hacer una pausa para realizar la pregunta más incómoda de todas: ¿a qué costo estamos comprando ese crecimiento?
La realidad, a menudo ignorada, es que el crecimiento de los ingresos no siempre se traduce en un crecimiento de la rentabilidad. De hecho, cuando se ignora la anatomía financiera de cada punto de contacto con el cliente, el volumen puede convertirse en un arma de doble filo que erosiona silenciosamente el estado de resultados (P&L).
El espejismo de la omnicanalidad sin estrategia
Es común observar empresas que operan bajo una ilusión de homogeneidad. Se gestionan los canales —ya sea el retail moderno, el comercio tradicional, el mayorista o el ecosistema digital— como si todos fueran piezas idénticas de un rompecabezas. Se aplican las mismas políticas de precios, las mismas estructuras de inversión promocional y los mismos objetivos de cobertura a canales que, en la práctica, poseen naturalezas económicas radicalmente distintas.
Este enfoque uniforme es el origen de la ineficiencia. Un canal no es simplemente un lugar donde se intercambian productos por dinero; es un motor económico que consume recursos de manera diferenciada. Cuando una empresa ignora esta diferenciación, está permitiendo que el capital de trabajo, el inventario y la complejidad operativa se distribuyan de forma caprichosa, en lugar de estratégica.
Como señala con agudeza Patricia Ogando en su reciente reflexión sobre el gobierno comercial, esta confusión de roles es una de las formas más silenciosas y letales de destruir valor. Al tratar de maximizar el volumen en canales que fueron diseñados para otras misiones —como la captura de información, la eficiencia logística o la construcción de marca—, las organizaciones terminan diluyendo sus márgenes. Puedes leer el artículo original completo aquí.
La reinvención del Gobierno Comercial
La transición hacia una gestión verdaderamente rentable requiere un cambio de paradigma: dejar de pensar en «vender más» para empezar a pensar en «asignar mejor».
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El Gobierno Comercial debe transformarse en una disciplina quirúrgica. Ya no se trata de dónde podemos colocar más producto, sino de dónde cada dólar de inversión comercial genera el mayor retorno sobre la inversión (ROI). Esto implica reconocer que:
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No todas las promociones son iguales: Una inversión que funciona en el canal moderno puede ser irrelevante o contraproducente en el canal tradicional.
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La complejidad tiene un precio: La gestión de un catálogo de productos extenso (SKUs) en canales que no tienen la rotación necesaria para sostenerlos es una sangría de capital de trabajo disfrazada de «oferta comercial».
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La misión define la métrica: Si un canal es responsable de la disponibilidad, su éxito no debe medirse únicamente por su volumen, sino por la eficiencia de su capilaridad. Si un canal es responsable de la experiencia, el margen es lo que debe primar sobre la rotación masiva.
Un llamado a la autopsia estratégica
El artículo de Patricia Ogando no es solo un análisis operativo; es una invitación a la honestidad brutal. La pregunta que plantea al final es un desafío que todo director comercial debería presentar en su próxima reunión de estrategia: «Si mañana tuvieran que justificar cada canal únicamente por su contribución al P&L… ¿todos seguirían formando parte de la estrategia?»
Es probable que la respuesta sea dolorosa. Sacrificar un canal, cerrar una línea de distribución o reducir la presencia en ciertos puntos de venta se siente, a primera vista, como un retroceso. Sin embargo, en el mundo actual, la verdadera competitividad no radica en la omnipresencia, sino en la rentabilidad sostenible.
Las compañías líderes de la próxima década no serán aquellas que logren colocar sus productos en cada rincón del mercado a cualquier costo. Serán aquellas que comprendan la misión única de cada canal y tengan la disciplina necesaria para dejar de lado lo que no aporta valor.
La expansión es una elección. La rentabilidad, en cambio, debe ser una imposición. Es hora de dejar de confundir el ruido de la facturación con la música de las utilidades.
