La gestión corporativa moderna parece haber caído en una adicción peligrosa: la del plan de eficiencia perpetuo. En el mundo del retail, donde los márgenes son tan delgados como una hoja de papel, la optimización no es una opción, es una religión. Sin embargo, existe una línea muy fina entre «limpiar la grasa» y «cortar el músculo».
Recientemente, el economista y consultor de empresas Roberto Darrigrandi Undurraga publicó una reflexión aguda sobre la situación actual de SMU, la matriz de cadenas como Unimarc, Alvi y Mayorista 10. Su tesis es clara y alarmante: cuando una compañía encadena planes de ajuste uno tras otro, el síntoma ya no es operacional, sino estratégico. Puedes leer el artículo original aquí.
El Círculo Vicioso del Recorte
El análisis de Darrigrandi pone el dedo en la llaga de una realidad que afecta a gran parte del retail latinoamericano. SMU está implementando su cuarto plan de eficiencia en apenas tres años. Para cualquier analista financiero, esto dispara una bandera roja de tamaño monumental.
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¿Por qué ocurre esto? En el supermercadismo, el éxito depende de una variable sagrada: el volumen. Los supermercados operan con costos fijos altísimos (arriendos, logística, refrigeración, personal). La única forma de diluir esos costos y generar rentabilidad es moviendo una cantidad masiva de productos.
Cuando el consumo se estanca —como ha ocurrido en Chile y la región debido a la inflación y la incertidumbre económica— y la competencia (liderada por gigantes como Walmart y Cencosud) no da tregua, las empresas se ven acorraladas. Si los ingresos no suben, la única forma de mantener el EBITDA (el beneficio antes de intereses e impuestos) es bajando los gastos.
El Riesgo de la Eficiencia Defensiva
Como bien señala Darrigrandi, el peligro radica en confundir la eficiencia defensiva con una estrategia de crecimiento.
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Estabilización a corto plazo: Los recortes de dotación y estructura pueden hacer que el balance trimestral se vea «limpio» y que los inversionistas respiren tranquilos un par de meses.
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Deterioro de la propuesta de valor: Menos personal suele traducirse en colas más largas, góndolas peor surtidas y una experiencia de cliente degradada.
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El castigo del mercado: El desempeño bursátil de SMU refleja precisamente esta duda. El mercado no premia a quien gasta menos, sino a quien tiene un modelo de negocio capaz de capturar el futuro.
La Trampa de la «Operación Hormiga»
En el retail, existe lo que los expertos llaman la «trampa de la operación hormiga». Consiste en buscar pequeños ahorros en cada rincón del proceso: optimizar rutas de camiones, reducir el gramaje de las bolsas, automatizar cajas o, lo más común, reducir la plantilla de trabajadores.
Si bien estos ajustes son necesarios en contextos de crisis, tienen un límite natural. No se puede reducir la dotación a cero. En algún punto, el recorte empieza a afectar la capacidad de la empresa para vender. Si no hay nadie para reponer la mercadería o para asistir al cliente, el ticket promedio (lo que gasta cada persona por visita) cae. Y si el ticket cae, se necesita un nuevo plan de eficiencia para compensar esa pérdida. Es el perro intentando morderse la cola.
¿Qué falta en la ecuación?
Darrigrandi es enfático: la eficiencia es una condición necesaria, pero nunca suficiente. Para salir del laberinto, SMU y empresas en posiciones similares necesitan un giro ofensivo. Esto implica:
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Diferenciación real: ¿Por qué un cliente elegiría Unimarc sobre Líder o Jumbo más allá de la cercanía física?
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Innovación en el Mix de Productos: Adaptarse a un consumidor que hoy busca marcas propias de calidad a precios bajos.
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Omnicanalidad real: No basta con tener una app; la logística detrás del despacho debe ser impecable para no erosionar el margen con devoluciones o errores.
El Espejo de la Rentabilidad Estructural
La verdadera prueba de fuego para la administración de SMU no será cuántos millones de dólares lograron ahorrar este trimestre. La pregunta que el mercado está haciendo es si existe una propuesta comercial suficientemente fuerte para recuperar el tráfico de personas en las tiendas.
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La rentabilidad no se «ahorra», se «genera». Si una estructura se vuelve demasiado delgada, pierde la inercia necesaria para reaccionar cuando la economía finalmente repunte. Los competidores que mantuvieron su capacidad de fuego ofensivo se quedarán con la cuota de mercado de aquellos que pasaron tres años mirándose el ombligo contable.
El Liderazgo ante la Crisis
El caso de SMU analizado por Roberto Darrigrandi sirve como una lección magistral para cualquier CEO o director de finanzas. El ajuste constante es una señal de fatiga estratégica. La eficiencia debe ser el motor que libere recursos para la inversión y la captura de nuevos clientes, no un respirador artificial para mantener con vida márgenes que el modelo de negocios ya no puede sostener de forma orgánica.
Como bien concluye la columna de referencia, el desafío es pasar de la supervivencia a la relevancia. En el retail, quien se queda quieto (o solo se achica), termina desapareciendo.
