El mundo de Horeca se aferra a una idea tan antigua como peligrosa: creer que una base de datos bien organizada es suficiente para conquistar el canal. Se presume que cada fabricante o distribuidor posee una “base de datos bien ordenada” y que, con solo apilar más números en Excel, la estrategia se vuelve infalible.
Pero, al igual que en cualquier otra disciplina basada en datos, la calidad no se mide por la cantidad de filas, sino por la pertinencia y el entendimiento profundo de lo que those datos realmente dicen. Puedes leer el artículo de original aquí.
Antes de entrar en la crítica, conviene recordar el contexto: cuando se habla de segmentación, la tentación es siempre la misma —quiero segmentar para vender más, para atacar a “cadenas estratégicas” y para que el reporte parezca sólido ante cualquier auditoría interna. Sin embargo, la segmentación no es un truco de magia; es un ejercicio crítico de diseño de negocio que, si se hace mal, distorsiona la realidad y, con ella, la estrategia.
El debate que propone Joan Casaponsa, y que muchos gestores de Horeca repiten sin cuestionarlo, es claro: ¿Qué cuenta más, el criterio numérico o el criterio conceptual? ¿Una cadena organizada por más de cinco locales, por siete, o por más de veinte? La respuesta, sorprendentemente, es simple pero reveladora: ninguno de estos umbrales, por sí solo, garantiza nada. El problema radica en la ausencia de un estudio riguroso que justifique por qué se eligen ciertos umbrales. Si estos criterios se fijaron “porque alguien lo decidió así” hace años, es hora de revisarlos con datos reales y actualizados.
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La consecuencia de este enfoque es directa y contundente. Una base de datos mal segmentada produce una estrategia comercial errática. Se cree estar atacando a “cadenas estratégicas”, pero en la práctica se coloca en el mismo saco a perfiles que no guardan relación entre sí. Es como intentar resolver un rompecabezas con piezas que no encajan: el resultado es una imagen confusa y un negocio que no avanza.
En el terreno minorista, la solución ha sido más visible y operativa: Nielsen, con su marco común, permite que todos hablen el mismo idioma. Existe una especie de dialecto universal de métricas, nomenclaturas y criterios que facilita la comparabilidad y la toma de decisiones. En Horeca, esa armonía no existe; cada actor parece escribir su propio diccionario. Y ahí está el primer gran fallo: la falta de un estándar compartido para definir segmentos y subsegmentos, que impide la interacción entre fabricantes, distribuidores y canales de venta.
La propuesta de Casaponsa y de las compañías que trabajan en la intersección de la información y la experiencia de cliente en Horeca es clara y necesaria: poner orden en ese caos mediante una revisión crítica de criterios de segmentación y subsegmentación, basados en data real y en la validación de esos segmentos frente a la realidad del canal. No se trata de acumular más hojas de cálculo; se trata de entender qué segmentos realmente responden a las dinámicas del canal y a las necesidades de los clientes.
En Dibusal | Soluciones FoodService | Horeca | Digital, esta visión se materializa en tres pilares:
- Revisar y redefinir criterios de segmentación basados en data real. No basta con fijar un umbral; hay que entender qué caracteriza a cada segmento en la práctica: comportamientos de compra, frecuencia de pedido, tamaño de ticket, canales preferentes, estacionalidad, entre otros factores.
- Cruzar bases de datos para validar si los segmentos responden a lo que pasa en el canal. La coherencia entre datos internos y señales externas (fuerza de venta, feedback de clientes, dinámicas de proveedores) es crucial para evitar sesgos y errores de interpretación.
- Diseñar estrategias de ataque más finas: segmentar bien no es acumular más Excel, es vender mejor. La finalidad de la segmentación debe ser facilitar acciones más precisas, campañas más relevantes y una asignación de recursos más eficiente.
La advertencia, además, es doble: una segmentación arbitraria no solo distorsiona el reporting; distorsiona el negocio. Si los segmentos que se reportan no tienen relación con la realidad operativa, los planes de ventas, marketing y expansión se basan en una ilusión. Y eso, a la larga, puede costar caro: pérdidas de oportunidad, inversiones mal dirigidas y una fractura entre lo que el equipo cree que está haciendo y lo que realmente ocurre en el terreno.
Esta reflexión convoca a un cuestionamiento: ¿y en tu empresa? ¿Quién decide dónde empieza y acaba cada segmento? ¿Qué criterios justifican esos límites? ¿Qué evidencia apoya esos umbrales? La respuesta es tan importante como el propio ejercicio de segmentación: si no se responden con rigor, la segmentación no aporta claridad, aporta ruido.
Para avanzar, se podría trazar un marco práctico que cualquier empresa de Horeca pueda aplicar sin necesidad de reescribir toda su infraestructura de datos:
- Definir objetivos claros de negocio para la segmentación: ¿qué se quiere lograr exactamente? Incrementar la frecuencia de compra, subir el valor medio del pedido, mejorar la retención, optimizar la penetración en ciertos sub-canales, etc.
- Identificar variables críticas que realmente distinguen a los segmentos: comportamiento de compra, tamaño y tipo de cliente, canal de compra, frecuencia, estacionalidad y respuesta a promociones.
- Establecer criterios de segmentación basados en evidencia: pruebas A/B, análisis de cohortes, validación con historial real de ventas y feedback de clientes.
- Crear un lenguaje común: desarrollar una taxonomía compartida que permita a fabricantes, distribuidores y retailers comunicarse sin interpretaciones contradictorias.
- Implementar un proceso de revisión periódica: los mercados cambian, las dinámicas de Horeca se alteran y los criterios pueden dejar de ser válidos. Una revisión trimestral o semestral puede evitar que se quede anquilosado un modelo que ya no funciona.
El objetivo final es claro: una segmentación que facilite decisiones efectivas, que permita asignar recursos con precisión y que, sobre todo, refleje lo que está ocurriendo en la realidad del canal. No se trata de pelear por la mayor cantidad de datos, sino de extraer los datos correctos y convertirlos en acción clara y medible.
La economía de la atención y la eficiencia operativa exigen menos ruido y más señal. En Horeca, ese equilibrio pasa por abandonar la idea de que la segmentación es una cuestión de números, para abrazar la comprensión profunda de lo que esos números significan en el mundo real. Es decir, pasar de un mapa que solo muestra ciudades a uno que señala con precisión las rutas y los puntos de interés para cada ruta.
En última instancia, la pregunta no es cuántos locales definen una “cadena organizada”, sino si esa definición está respaldada por una evidencia robusta y actualizada que permita tomar decisiones acertadas. Si no hay evidencia, la decisión no es una segmentación, es una intuición que puede costar caro.
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Y para cerrar con una voz que invite a la reflexión, vuelvo a la premisa central que sustenta este análisis: una segmentación bien diseñada no es un fin en sí mismo; es un medio para vender mejor, para servir mejor al cliente y para construir un negocio sostenible en Horeca. La clave es entender el canal, escuchar a los datos y, sobre todo, cuestionar las certezas que ya no resisten el escrutinio del mercado.
