La industria del Gran Consumo (FMCG) está experimentando un terremoto silencioso. Los recientes despidos masivos y reestructuraciones en corporaciones icónicas como Procter & Gamble (P&G), Nestlé o Unilever han sido interpretados superficialmente como meros recortes de costes. Sin embargo, el experto en estrategia comercial y retail, Guillermo Peña Colmenarejo, ofrece una perspectiva mucho más profunda y radical en su artículo de opinión: «La fidelidad ya no existe. La velocidad decide el share.» Puedes leer el artículo original aquí.
Peña Colmenarejo argumenta que lo que estamos presenciando no es un acto de ahorro, sino una «reprogramación» y una «cirugía para ganar velocidad». En un mercado donde el consumidor ha cambiado las reglas de juego, las estructuras organizacionales lentas no solo pierden tiempo, sino que pierden algo mucho más valioso: «estanterías» y «share». Su tesis central es ineludible: «El consumidor ya no te recuerda. Te compara.»
La Nueva Dinámica del Consumo: Lógica vs. Lealtad
El análisis del experto se centra en la lógica brutal del retail actual, desglosando las fuerzas que han convertido la lealtad de marca en una quimera y la velocidad operativa en el único motor de supervivencia.
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El Ascenso Imparable de la Marca del Distribuidor (MDD)
El primer y más evidente factor es el auge sostenido de la Marca del Distribuidor (MDD), que en Europa ya maneja un impresionante 39,1% del valor. Peña Colmenarejo desmonta el mito de que este crecimiento es puramente coyuntural y motivado solo por el precio. El consumidor, empujado inicialmente por la inflación, ha descubierto en la MDD una «equivalencia funcional» y una «consistencia» en disponibilidad y packs de valor que rivaliza con las grandes marcas. El dato es demoledor: el 84% de los consumidores afirma que seguirá comprando MDD incluso si su renta mejora. Esto ya no es una medida de ahorro; es un hábito de compra consolidado.
Ante este panorama, las marcas de fabricante (FMCG) se encuentran en una posición defensiva. El crecimiento es impulsado por el precio, no por el volumen. Esto significa que cada inversión, ya sea en promoción (promo) o innovación, debe demostrar un ROI (Return On Investment) inmediato y tangible en sell-out (venta final al consumidor). El margen de error se ha reducido a cero.
El Consumidor «Hipersensible» y el «Trade-Down»
El consumidor de hoy es hipersensible al valor y busca la «equivalencia funcional» antes que un logo de prestigio. Este comportamiento impulsa el fenómeno de la fuga a MDD y obliga a los fabricantes a reaccionar con estrategias como el trade-down (cambio a formatos más económicos), los combo-packs (paquetes combinados) o la creación de «value tiers» (niveles de producto de menor precio) dentro de su propio portafolio para intentar retener al comprador. La lealtad ciega ha sido sustituida por la lógica de la optimización del gasto.
Las marcas líderes solo consiguen «aguantar… por islas», es decir, en aquellas categorías o países donde ofrecen un beneficio percibido claro —eficacia superior, cuidado especializado o un sabor diferenciador—. En el ámbito de los commodities (productos básicos o indiferenciados), la MDD se impone sin piedad.
La Reprogramación Organizacional: De la Jerarquía a la Velocidad
Los despidos en los gigantes del sector son la consecuencia directa de una organización obsoleta que ya no puede competir con la agilidad que exige el mercado.
El Problema de la Obesidad Jerárquica
La causa interna de la lentitud es la «obesidad organizacional» y el exceso de jerarquía. Demasiadas capas de gestión significan «decidir tarde». En un entorno de márgenes apretados —donde los costes se mantienen altos y el consumo es tibio— las empresas se ven obligadas a «quitar capas» para liberar capital y financiar la demanda a través de mejores precios o innovaciones.
La solución que están implementando es la transformación del modelo operativo. Se abandona la planificación de proyectos anuales por los sprints de 6-8 semanas, con KPIs (Indicadores Clave de Rendimiento) centrados en la rotación por SKU (Stock Keeping Unit) y tienda. La meta es simple: mayor rotación = mayor velocidad = mayor share.
Nuevos Canales, Nuevas Reglas
El quick commerce, los marketplaces y la last-mile han dinamitado el modelo tradicional de distribución. Ahora, la disponibilidad, el pack y la conveniencia se deciden en segundos y en múltiples puntos de contacto. Si un fabricante no ajusta su surtido y su precio por canal, pierde el share justo donde la decisión de compra se está tomando. La velocidad en la adaptación a estos canales ya no es una ventaja competitiva; es una condición de entrada.
El Portafolio Podado y la Conexión Directa
La «cirugía» también se extiende al catálogo de productos. La estrategia es «liquidar lo secundario» y defender a ultranza el «core tractor» —las marcas icónicas que realmente mueven la aguja (ejemplos claros son Tide, Pampers o Gillette)—. Menos dispersión significa más «fuego» en media, innovación y trade (promoción en el punto de venta) en aquellos productos que sí garantizan un retorno.
La Pregunta Final: Lógica o Extinción
Guillermo Peña Colmenarejo concluye su artículo señalando el camino de supervivencia que P&G y otras multinacionales están obligadas a seguir:
- Ser más ágiles.
- Apostar por menos marcas, pero más potentes.
- Ganar eficiencia radical.
- Conectarse directamente con el consumidor (Direct-to-Consumer – D2C).
La reflexión final que lanza a ejecutivos y estrategas es lapidaria y se incrusta en el núcleo de la estrategia moderna de retail: «¿Tu marca compite por lealtad o por lógica?»
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En un mundo donde los datos mandan y la velocidad de ejecución es el nuevo capital, la nostalgia por la fidelidad es un lujo que nadie puede permitirse. La única excusa aceptable en el retail es el resultado: «solo datos, acción y resultados». La lección es clara: el que no corre, no solo pierde; es reprogramado fuera del lineal.
