El sector del retail de moda a nivel global no perdona la complacencia. En un ecosistema donde la velocidad de reacción es el único activo que garantiza la relevancia, los gigantes del textil se enfrentan a una encrucijada existencial. Mientras observamos cómo los grandes jugadores despliegan sus estrategias para conquistar el mercado en 2026, una marca histórica protagoniza un debate que trasciende los números trimestrales: ¿es posible sobrevivir en el terreno de nadie?
El reciente análisis de Javier Pérez de Leza Eguiguren, titulado «Ni tan barato como Shein ni tan premium como Zara», pone el dedo en la llaga sobre la situación actual de H&M. Con una lucidez técnica encomiable, el autor desglosa cómo la eficiencia operativa, aunque necesaria, ha dejado de ser el motor de crecimiento para una firma que, a pesar de optimizar sus márgenes, observa con preocupación cómo su cuota de mercado se erosiona frente a competidores que han sabido definir su identidad con mayor agresividad. Puedes leer el artículo original completo aquí.
Para entender el calado de este desafío, debemos analizar qué significa estar «en el medio» en una era marcada por la polarización del consumo.
La trampa de la eficiencia sin crecimiento
Desde la llegada de Daniel Ervér a la dirección de H&M en 2024, la compañía ha sido un ejemplo de disciplina. Han logrado transformar la gestión de inventarios, reducir el desperdicio y, fundamentalmente, aumentar la venta a precio completo, lo que se ha traducido en una mejora notable de los márgenes —pasando del 10,4% al 12% en el último año—. En cualquier otro sector, esta sería la receta perfecta para el éxito bursátil.
Sin embargo, como bien señala Pérez de Leza Eguiguren, el mercado ha dejado de evaluar a H&M solo por su salud interna para empezar a cuestionar su vitalidad externa. La caída del 3% en las ventas en moneda local es un síntoma alarmante cuando se pone frente al espejo de Inditex, que, con una maquinaria logística y de diseño incomparable, sigue reportando crecimientos de doble dígito.
El problema de H&M no es de gestión, sino de posicionamiento. La compañía ha demostrado que puede operar como un reloj suizo, pero el mercado exige que, además de ser eficiente, la marca sea magnética. Cuando una empresa se vuelve excesivamente cautelosa para proteger su margen operativo, corre el riesgo de perder la conexión emocional con el consumidor.
El sándwich estratégico: Zara vs. Shein
El entorno competitivo actual se ha desplazado hacia dos extremos donde H&M parece haber perdido su brújula. Por un lado, tenemos a Inditex, con Zara a la cabeza, que ha logrado una subida de gama constante. Zara ya no solo vende ropa; vende una aspiración de diseño y exclusividad a precios accesibles. Al elevar su percepción de valor, Inditex extrae una rentabilidad por metro cuadrado que se ha convertido en el estándar de oro de la industria.
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Por el otro lado, la irrupción de Shein ha redefinido las reglas del juego mediante un modelo de producción on-demand y una agilidad digital que H&M, con su estructura física masiva, no puede replicar con la misma inmediatez. Shein no solo compite por precio, sino por volumen de novedad constante, convirtiendo la moda en un producto de consumo ultra-rápido donde la marca tradicional queda relegada a un segundo plano.
H&M se encuentra, por tanto, en un sándwich estratégico. Si intenta pelear en precio, su estructura de costes —necesaria para mantener una red de tiendas físicas de calidad— la hace menos ágil que el modelo purista de Shein. Si intenta pelear en diseño y premiumización, le cuesta desprenderse de su imagen de marca de mass-market consolidada durante décadas.
La supervivencia vs. La relevancia
El análisis de Pérez de Leza Eguiguren es un recordatorio necesario sobre la diferencia entre sobrevivir y ganar. El apalancamiento operativo es un arma de doble filo: si bien permite mejorar la rentabilidad cuando las ventas son estables, se convierte en una losa insoportable ante cualquier retroceso en la demanda. Un pequeño traspié en las ventas devora rápidamente esos márgenes que tanto esfuerzo ha costado construir.
La gran pregunta que nos plantea el autor es si H&M todavía conserva la capacidad de crecer o si se ha resignado a ser una firma de mantenimiento. El consumidor del 2026 es más volátil que nunca; busca experiencias, sostenibilidad real y una propuesta de valor que no esté diluida. En este escenario, el «centro» es el lugar más peligroso para estar.
Hacia una nueva definición de marca
Para que H&M vuelva a retomar la senda del crecimiento, no basta con seguir optimizando procesos. Necesita una cirugía mayor en su identidad. La compañía debe decidir qué quiere representar en la mente de sus clientes: si la accesibilidad con estilo o la innovación funcional constante.
La lección que nos deja el artículo original es clara: en la economía de la atención y la moda rápida, el beneficio operativo es solo la condición necesaria para permanecer en el juego, pero no es la llave para liderarlo.
El futuro de la moda se está decidiendo en los márgenes de estos tres grandes competidores. H&M tiene la base, la infraestructura y el capital humano para dar un giro, pero el tiempo corre y el mercado espera una propuesta que, más allá de la eficiencia, vuelva a entusiasmar.
