La reciente decisión de Nestlé de desinvertir en su negocio global de helados ha enviado una onda de choque a través del sector del Gran Consumo (FMCG). No se trata de una cifra roja en un balance trimestral; es una lección magistral de asignación de recursos. Cuando un gigante de este calibre decide soltar un lastre que, sobre el papel, sigue siendo rentable, nos está obligando a mirar debajo del capó de la estrategia corporativa moderna.
Como bien analiza David Gandía en su artículo original, que puedes leer completo en este enlace: Nestlé gana un 17% menos y decide vender, la caída en los beneficios es secundaria frente a la elección estratégica. La verdadera noticia es el enfoque. Puedes leer el artículo original aquí.
La trampa de los negocios «razonables»
En el mundo empresarial, existe una tendencia peligrosa hacia la acumulación. Las compañías crecen vertical u horizontalmente, añadiendo líneas de producto, mercados y servicios simplemente porque «pueden» o porque «generan beneficio». Sin embargo, el beneficio actual puede ser el mayor enemigo de la rentabilidad futura.
Ver también: El imperio del descuento: El nuevo estándar del retail
Nestlé, bajo la nueva dirección y con la influencia de figuras como Pablo Isla, está aplicando una cirugía de precisión. El negocio de helados no es malo, pero tiene un coste de oportunidad masivo. Mantener una infraestructura logística de cadena de frío, marketing específico y una lucha constante por el lineal de congelados consume cuatro activos que son finitos, incluso para una multinacional:
-
Capital: Dinero que no se está invirtiendo en sectores de mayor crecimiento como la nutrición especializada o el café.
-
Atención: El ancho de banda mental de la directiva se fragmenta.
-
Energía: La cultura organizacional se diluye en demasiados frentes.
-
Capacidad de ejecución: Operar en todo el mundo y en todas las categorías ralentiza la velocidad de respuesta.
Jugar para ganar, no para estar
Alan Lafley, el artífice de la gran reestructuración de Procter & Gamble, solía decir que «ofrecer productos a todo el mundo y en todas partes es un suicidio». Esta máxima parece ser el mantra actual de Nestlé. La estrategia no consiste en coleccionar unidades de negocio medianamente exitosas, sino en concentrar el fuego donde realmente se tiene una ventaja competitiva imbatible.
Al simplificar su estructura en cuatro divisiones clave, la compañía no está haciendo un ajuste financiero reactivo; está diseñando una arquitectura de crecimiento. Están eligiendo dónde jugar y, lo más importante, dónde no jugar.
El dilema en la empresa mediana y pequeña
Si para Nestlé este foco es vital, para una empresa mediana es una cuestión de supervivencia pura. Mientras que las grandes corporaciones pueden permitirse cierta ineficiencia durante años antes de que el mercado las castigue, una PYME o una empresa en crecimiento no tiene ese lujo.
Cada línea de negocio adicional que «todavía funciona» es una distracción que succiona recursos del núcleo del negocio. Muchas veces, el miedo a dejar ir una facturación segura impide que la empresa acelere en el área donde realmente es disruptiva. El crecimiento horizontal suele ser el refugio de los que temen profundizar en su verdadera propuesta de valor.
La visibilidad del coste de no elegir
La pregunta que todo CEO y estratega debe hacerse hoy no es: «¿Este negocio da beneficios?». La pregunta correcta es: «¿Qué estamos dejando de fortalecer por seguir sosteniendo esto?».
Ver también: El error de Blockbuster que las marcas repiten hoy
La estrategia real comienza en el momento exacto en que el coste de no elegir se vuelve insoportable. En el caso de Nestlé, han preferido ver la caída del 17% como una señal de tráfico que indica un cambio de dirección necesario, en lugar de un bache que simplemente hay que superar.
La salida del negocio de helados es una declaración de intenciones: en un mercado saturado y volátil, la agilidad y el enfoque son más valiosos que el volumen bruto. Es hora de dejar de acumular y empezar a elegir.
