En el implacable tablero del Fast-Moving Consumer Goods (FMCG), donde la eficiencia algorítmica y la guerra de precios en el retail moderno amenazan con exprimir los márgenes hasta la insignificancia, un formato silente y ancestral resurge como la pieza clave: el Canal Tradicional.
Durante años, este ecosistema de tiendas de barrio, abarrotes, bodegas y pequeños comercios ha sido profetizado como un formato en declive, condenado a la extinción ante el avance imparable de las grandes cadenas de supermercados y, más recientemente, de los formatos de descuento extremo (Hard Discount). Sin embargo, la realidad económica y social, especialmente en América Latina, nos obliga a revisar esta narrativa.
Lejos de desvanecerse, el Canal Tradicional no solo persiste, sino que se consolida como un pilar fundamental del comercio y, lo que es más importante para las marcas, se convierte en el último bastión viable para la supervivencia y el crecimiento de los portafolios amplios y diferenciados.
Esta premisa es el núcleo del análisis contundente propuesto por el especialista Jorge Antonio Pérez Arroyo en su artículo de opinión, cuyas ideas no solo desafían el statu quo del retail sino que ofrecen una hoja de ruta estratégica para los equipos de marketing, trade marketing y Category Management que buscan construir marcas resilientes. Puedes leer el artículo de original aquí.
La Batalla de los Anaqueles Modernos: Compresión y Comoditización
La visión de Pérez Arroyo comienza describiendo el panorama actual del Canal Moderno (supermercados, hipermercados). Este canal, tradicionalmente visto como el motor del volumen y la visibilidad, se encuentra hoy en día sumido en una profunda fragmentación y comoditización.
El fenómeno se explica por una dinámica bipolar destructiva:
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El Dominio de la Marca Propia (Segmento Bajo Precio): Las grandes cadenas han invertido agresivamente en sus marcas de distribuidor o marcas propias. Estos productos, posicionados estratégicamente en el segmento de bajo precio, han canibalizado sistemáticamente la participación de las marcas nacionales y regionales más pequeñas. La promesa es clara: similar calidad a un menor costo, lo que automáticamente comprime el margen de maniobra de las marcas de fabricante.
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La Exclusividad del Segmento Premium: Por otro lado, solo las marcas verdaderamente referentes, con presupuestos de marketing masivos y una innovación constante, logran afianzar su lugar en el segmento premium.
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El Resultado: El espacio intermedio, donde residen la mayoría de los productos de portafolio medio y los SKUs de nicho que intentan hacer crecer una categoría, se ha reducido drásticamente.
La saturación de SKUs que solo hacen crecer a la marca, no a la categoría…
Esta frase es una crítica directa a la ineficiencia de los pasillos modernos, atestados de variaciones mínimas de producto que no responden a una necesidad genuina del consumidor, sino a la mera necesidad de la marca de ocupar más espacio para mantener la percepción de liderazgo. En este entorno, la rentabilidad por metro cuadrado se estanca, y la tarea del Category Manager se vuelve una lucha existencial: ¿Qué producto merece sobrevivir cuando el costo del espacio es tan alto y el crecimiento de la categoría es plano?
La Crítica Función del CatMan en el Siglo XXI
En este contexto de compresión, la figura del Category Manager (CatMan) evoluciona de un simple administrador de anaquel a un guardián de la rentabilidad. Su rol se vuelve «más crítico y exigente que nunca» porque ya no se trata solo de negociar volumen, sino de tomar decisiones quirúrgicas:
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Decisión de Permanencia: Eliminar los SKUs redundantes o de bajo rendimiento que consumen espacio vital.
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Enfoque en la Categoría: Asegurar que cada centímetro genere un verdadero crecimiento para la categoría en su conjunto y para el retailer, no solo para la marca.
La simplificación es la nueva máxima. El éxito del formato de Tienda de Descuento (como D1 o Bodega Aurrera en diferentes contextos) reside precisamente en su brutal eficiencia: han demostrado que no se necesitan «tantas marcas» para satisfacer las necesidades esenciales del consumidor. Esta simplificación, si bien rentable para el retailer, es una sentencia de muerte para el portafolio amplio de la marca de fabricante.
El Canal Tradicional: Un Oasis de Oportunidad
Aquí es donde la tesis de Pérez Arroyo hace su giro estratégico, identificando al Canal Tradicional como la «única apuesta segura» para el desarrollo de un portafolio ampliado a mediano y largo plazo.
Mientras que el canal moderno se comprime bajo la lógica de la marca propia y la eficiencia del descuento, el canal tradicional ofrece una frontera más fértil para la construcción de marca por varias razones clave que redefinen la estrategia de go-to-market:
1. Visibilidad y Dominio Creativo
En la tiendita de barrio, la marca aún puede dominar un amplio porcentaje del piso de venta con creatividad en exhibiciones. No hay planogramas rígidos dictados por una sede central, sino una relación directa con el tendero que valora el apoyo y la propuesta de valor. Esto permite:
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Negociar Visibilidad Masiva: Un cabezal, una nevera o un punto de impulso visible a la entrada, concentrando la atención del consumidor en un solo punto, sin competir con 50 marcas vecinas.
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Marketing de Proximidad: Las exhibiciones no son estáticas; pueden ser eventos temáticos, activaciones sencillas o displays originales que el consumidor de paso no puede ignorar.
2. El Consumidor de Cercanía
El consumidor del canal tradicional es el polo opuesto al shopper del hipermercado:
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Búsqueda de Soluciones Rápidas: Va a la tienda por la necesidad inmediata («me falta leche», «necesito un refresco»). No está navegando en 50 opciones. Esta reducción de opciones facilita la decisión de compra de las marcas que logran una posición preferencial.
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Relación Personalizada: La recomendación del tendero tiene un peso incalculable. La marca que invierte en educar y empoderar al dueño de la tienda obtiene un vocero de ventas directo y confiable.
3. El Valor de la Dificultad: Barreras de Entrada
La parte más reveladora de la tesis es el reconocimiento de que la dificultad inherente del Canal Tradicional es, paradójicamente, su mayor activo y la garantía de su rentabilidad futura.
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¿Es fácil? No. ¿Es rápido? No. ¿Es barato? No.
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La distribución en el canal tradicional implica retos logísticos de capilaridad (last mile), la necesidad de una fuerza de ventas dedicada (preventistas) y altos costos operativos.
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Requiere construcción y desarrollo de la relación a largo plazo con miles de puntos de venta.
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Implica mayores costos de distribución por el pequeño tamaño de los pedidos y la complejidad de las rutas.
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¿Es rentable? Mucho.
La conclusión es que la misma dificultad construye solas sus barreras de entrada. La mayoría de las marcas no están dispuestas a pagar el precio de la complejidad logística y relacional. Aquellas que lo hacen, se encuentran con un mercado menos competido donde la fidelidad y la visibilidad son mucho más controlables y, por ende, rentables. Lo que la historia vio como una debilidad (el caos del retail tradicional), el análisis moderno lo identifica como una ventaja competitiva sostenible.
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El análisis de Jorge Antonio Pérez Arroyo es un llamado de atención a las empresas de consumo masivo para que abandonen la falsa dicotomía entre el Canal Moderno como «principal» y el Tradicional como «secundario». En la era de la compresión de márgenes, el Canal Tradicional ya no es un refugio para liquidar stocks o mantener SKUs de bajo movimiento; es el único ecosistema que permite la supervivencia de la innovación y la diferenciación que caracterizan a un portafolio verdaderamente amplio.
La pregunta ya no es si el Canal Tradicional va a desaparecer, sino cómo las marcas se profesionalizan para dominarlo. Invertir en este canal no es solo una estrategia de ventas, es una estrategia de supervivencia de marca a largo plazo.
