«Del caos operativo al modelo funcional: la importancia del Trade Marketing como modelo de ejecución» es el tema que propone Eduardo Moraga, Strategic Trade Marketing Leader | Business Intelligence and Data Science Consultant.
Llevo más de 15 años trabajando en esta área, y la verdad es que en más de una oportunidad escuché que el Trade Marketing es una función “blanda”. Que se limita a vestir tiendas, repartir promociones, coordinar campañas con merchandising llamativo y, hasta cierto punto, con muy poca ciencia detrás. En el mejor de los casos, se le considera un buen complemento táctico para activar el sell-out. En el peor, un gasto difícil de justificar.
Esa visión descafeinada del asunto no solo es errada: es peligrosa. Porque, mientras muchos lo ven como un tema decorativo, las decisiones que se toman (o no se toman) en sala terminan definiendo el 70 % del resultado comercial. El retail no se mueve por branding: se mueve por ejecución. Y si no se sistematiza, lo que queda es un caos operacional con aroma a intuición.
Por eso me propuse escribir sobre el potencial de esta área como modelo estructurado, con ecuación y gobernanza para la ejecución en el punto de venta. Y la aproximación que quiero proponer es una que permite dejar de hablar del Trade en términos estéticos y empezarlo a pensar como una arquitectura funcional.
La venta no es mágica, es consecuencia: el modelo DSMP.
Cuatro variables explican gran parte del desempeño en tienda: Distribución, Shelving, Merchandising y Pricing. En otras palabras, si el producto no está, no se ve, no se activa ni se vende a precio competitivo, no hay actividad de venta que prospere. Y permítanme ser categórico en esto: más que teoría, esto es campo.
- Distribution: No se trata solo de que el producto esté disponible. Se trata de entender qué porcentaje del mix está vivo en el punto de venta, cuál es el nivel de cobertura efectiva y cuántos locales están cayendo por falta de abastecimiento. Sin SKU activos, cualquier plan de marketing muere.
- Shelving: El espacio que ocupa una marca en la góndola o mobiliario no solo habla de su poder, sino de su potencial. El Share of Shelf (SoS) no es un dato decorativo. Es un predictor directo de participación de mercado en sala.
- Merchandising: No basta con tener POP instalado. Hay que saber si se ejecuta, si se mantiene, si responde a una lógica de campaña o si simplemente es relleno visual. Aquí se cae o se valida la estrategia.
- Pricing: Precio regular, promociones activas, comparación con la competencia. En categorías sensibles, un mal precio no solo aleja: hace que el consumidor ni siquiera mire. Las promociones mal implementadas son un clásico error de campo que nadie quiere auditar, pero todos terminan pagando.
El promotor no es un decorador: es un agente de impacto (o de pérdida).
El recurso humano que opera en el retail —el promotor— muchas veces es invisibilizado en el diseño estratégico. Pero su presencia, cobertura, entrenamiento y supervisión marcan la diferencia entre una marca activa y una marca olvidada:
- Cuando el promotor está menos del 70 % del tiempo planificado, el sell-out cae.
- Cuando no hay seguimiento, el foco se diluye.
- Cuando se entrena solo en producto y no en narrativa de venta, se pierde la oportunidad de persuadir.
Esto no es una quimera: está medido, observado y documentado. Mi impresión es que se estudia poco o es menos visible de lo que uno esperaría.
Scorecards, umbrales y mínimos operacionales: gobernanza en la ejecución
Más que proponer el modelo, quiero poner énfasis en una lógica sencilla pero contundente: si no se mide cada variable, si no se establecen umbrales de alerta (esto es clave), si no se definen mínimos de operación, todo queda a criterio de quien esté en sala. Y eso, en una operación de cientos de tiendas, es insostenible.
Por ejemplo:
- Tiendas con inventario < 85 % deben activarse.
- Flooring < 70 % es una falla grave.
- Promotores con productividad menor a 1 unidad por hora requieren intervención.
- Un score acumulado de 0 durante dos días seguidos no puede pasar sin consecuencias.
No se trata de fiscalización o auditoría. Se trata de ordenar, de dejar de depender de percepciones y de generar alertas que permitan actuar antes que explicar después.
No se trata solo de tener datos, sino de saber qué hacer con ellos. La diferencia entre tener un Excel con cifras y tener un sistema de decisión radica en cómo se conectan las variables, cómo se evalúan sus impactos y qué acciones se derivan de ellas. Usamos modelos de panel, efectos fijos, diferencias en diferencias (DID) y matching para aislar causalidad.
¿Para qué?
Para saber qué tienda responde a qué ajuste.
Para no seguir invirtiendo donde no hay retorno.
Para identificar replicabilidad.
¿Y todo esto para qué? Para dejar de improvisar.
Esta lógica no busca estandarizar por gusto. Busca sistematizar para liberar tiempo de análisis, tomar mejores decisiones y entender que la ejecución en tienda no es azarosa. Es una función, con coeficientes, con elasticidades, con consecuencias.
Ver también: La longevidad como nuevo mercado: ¿Estás listo para este cambio?
Y si el Trade Marketing quiere ocupar el lugar que le corresponde —ni operativo ni estético, sino estratégico— necesita dejar de hablar en lenguaje visual y empezar a hablar en lenguaje estructural.
Este es el primer paso. Lo demás, es decisión de cada compañía…
