En entornos corporativos donde los calendarios se llenan de talleres, presentaciones y revisiones trimestrales, es fácil confundir actividad con avance. El más reciente ensayo de la serie Inteligencia Emocional de Harvard Business Review, firmado por @Gerardo Zaldúa —“Deja de hacer planes, comienza a tomar decisiones”— plantea un argumento provocador y necesario: la planificación, tal como la conocemos, se ha convertido muchas veces en una máquina de producir documentos y reuniones, más que en un motor de acción. Lea el artículo original aquí.
La paradoja de la planificación
La intención original de la planificación estratégica es reducir la incertidumbre y coordinar esfuerzos. Sin embargo, cuando el proceso se transforma en un fin en sí mismo, produce tres efectos contraproducentes:
- Dilación: equipos que posponen decisiones relevantes hasta que “todo esté claro” pierden ritmo y oportunidades.
- Burocracia: la proliferación de plantillas, informes y presentaciones consume recursos que podrían dedicarse a experimentación y ejecución.
- Falsa seguridad: un plan perfecto sobre el papel no garantiza resultados; la ventaja real se obtiene con decisiones oportunas y su implementación.
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Zaldúa argumenta que muchas organizaciones actúan como si el valor residiera en el plan. En realidad, el valor está en la decisión: en escoger, priorizar y actuar con claridad y rapidez.
De planes inmensos a decisiones continuas
Una de las propuestas más valiosas del artículo es sustituir revisiones largas e infrecuentes por un proceso de decisiones continuo. Esto no significa improvisar sin método, sino diseñar rutinas y estructuras que permitan:
- Identificar decisiones críticas —las que afectan a resultados clave— y proteger tiempo para tomarlas.
- Dividir problemas grandes en decisiones más pequeñas y manejables que puedan ejecutarse con rapidez.
- Crear una cadencia de retroalimentación: decidir, ejecutar, medir, ajustar.
Empresas que han adoptado este enfoque reportan mayor agilidad: errores detectados y corregidos más rápido, recursos reasignados con mayor efectividad y equipos que recuperan foco operativo.
Lecciones prácticas de organizaciones que lo hicieron bien
Zaldúa comparte ejemplos de compañías que migraron de la planificación pesada a un modelo más decisional. Estas lecciones aplicables son útiles tanto para grandes corporativos como para PYMEs:
- Claridad sobre autoridad y responsabilidad: definir quién decide qué, con límites y criterios claros para evitar que las decisiones se frenen por consultas interminables.
- Decisión basada en información relevante, no en exceso de datos: establecer los indicadores mínimos necesarios para decidir permite actuar sin esperar “certezas” imposibles.
- Protección del tiempo ejecutivo para decisiones críticas: las agendas deben reservar bloques para deliberar sobre asuntos estratégicos, no para revisar presentaciones.
- Iteración rápida: en lugar de documentar cada hipótesis, ejecutar experimentos de bajo costo que confirmen o descarten supuestos.
Estas prácticas reducen la fricción entre pensar y hacer, y privilegian el impacto sobre la perfección documental.
Alinear el calendario corporativo con las decisiones más críticas
Un punto central del artículo es la necesidad de rediseñar el calendario corporativo. Muchas organizaciones replican un ciclo anual de planificación que produce un calendario rígido y poco alineado con las prioridades cambiantes. Zaldúa sugiere:
- Mapear las decisiones clave del año y sincronizar las reuniones en torno a ellas, no al revés.
- Reemplazar algunas reuniones informativas por resúmenes ejecutivos y decisiones por excepción: si todo va bien, no se convoca la discusión amplia.
- Instituir “puertas de decisión” que permitan avanzar o pivotar tras hitos concretos, evitando la acumulación de revisiones sin resultado.
El objetivo es que el ritmo organizacional favorezca la toma oportuna de decisiones, no la producción de más documentación.
¿Qué significa esto para líderes y equipos?
Para directivos, coaches organizacionales y líderes de estrategia, la propuesta de Zaldúa requiere un cambio cultural y operativo:
- Menos amor por las presentaciones, más disciplina en la toma de decisiones. Aprender a diferenciar entre información útil y ruido procesal.
- Entrenar la toma de decisiones: cultivar criterios claros, tolerancia a la incertidumbre razonable y métodos para aprender rápido de errores.
- Rediseñar procesos: auditar las reuniones recurrentes y procesos de planificación; eliminar los que no impulsan decisiones concretas.
El liderazgo debe modelar la valentía de decidir: nombrar responsables, fijar plazos y aceptar que algunas decisiones necesitarán ajustes posteriores.
Riesgos y matices: no se trata de improvisación
Es importante subrayar lo que el mensaje no propone. No se trata de abandonar toda planificación ni de decidir sin análisis. La planificación sigue siendo útil para articular visión, objetivos y recursos. La recomendación es evitar que la planificación suplante la decisión. Las organizaciones deben equilibrar:
- La visión a mediano y largo plazo (necesaria para coherencia) con ciclos de decisión ágiles.
- La rigurosidad analítica con la velocidad y simplicidad en la ejecución.
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La decisión inteligente es la que se toma con la información adecuada, en el momento oportuno, y con un plan claro de seguimiento.
Decidir para generar valor
El ensayo de @Gerardo Zaldúa en Harvard Business Review es una llamada a la acción para organizaciones estancadas en la producción de planes. Cambiar el énfasis de “hacer planes” a “tomar decisiones” no solo mejora la ejecución: transforma la cultura organizacional hacia más responsabilidad, velocidad y aprendizaje. Para líderes que buscan resultados reales, la pregunta clave es simple: ¿estamos planificando para planificar o para decidir y actuar?
