La década entre 2015 y 2024 representa, para el retail colombiano, un punto de inflexión comparable a las grandes revisiones estratégicas de la historia empresarial. En ese periodo, Tiendas D1 no solo consolidó su modelo de “hard discount”; también redefinió el mapa del consumo, la estructura de empleo y la relación entre precio, calidad y accesibilidad para millones de colombianos. Este fenómeno, que hoy parece inevitable, tuvo un hilo conductor claro: una reconfiguración accionaria que dotó a la cadena de una capacidad de inversión, expansión y ejecución nunca vista en el país. En sus manos, la ecuación dejó de ser simple: vender más barato para vender más; pasó a ser algo así como vender mejor para vender más barato, a gran escala y con impacto social medible. Para quienes deseen revisar el artículo original y leer el análisis completo de Jaime Andrés Piedrahita Lopera, pueden consultar aquí.
El giro estratégico de 2015 marcó un antes y un después. Aunque el formato discounter ya existía en Colombia desde 2009 –gracias a la visión de empresarios como Michel Olmi y Luis Abudé–, lo que vino después fue una muestra contundente de cómo la propiedad y la gobernanza pueden acelerar o frenar el crecimiento. Valorem, el holding del Grupo Santodomingo, dio el paso que convirtió a D1 en una máquina de expansión. Al tomar el control mayoritario en 2015, la empresa no solo aseguró una estructura financiera robusta; también afianzó un plan de llegada a comunidades previamente desatendidas por el retail tradicional. Este movimiento, apoyado por la participación de inversionistas internacionales como Ihag (Suiza) y CPP (Canadá), estableció una base sólida para un crecimiento sostenido que se reflejaría en cada rincón del territorio.
Ver también: Marca propia: el misil silencioso que redefine el retail mexicano
La década, en efecto, fue testigo de hitos difícilmente cuestionables. Primero, la expansión de la red: pasar de alrededor de 500 locales en 2015 a más de 2,500 puntos de venta para 2024 no es solo una cifra; es una declaración de capacidad logística, de talento humano, de capacidad de negociación con proveedores y de una propuesta de valor que, cada día, llega a más hogares. Esta expansión dejó atrás la idea de que el desarrollo a gran escala es incompatible con la sostenibilidad de precios bajos: D1 mostró que es posible mantener costos controlados y, a la vez, alcanzar comunidades que, históricamente, habían estado desatendidas por el retail tradicional.
En segundo lugar, la competencia dejó de ser un simple marcador de posición para convertirse en un espejo de la realidad del mercado: una vez, Almacenes Éxito lideraba el tablero con una ventaja que parecía insuperable. El relato de 2015 no era trivial: teníamos a un discounter con ambición de volumen enfrentándose al líder consolidado. Y la historia de 2024 no dejó lugar a dudas. Con ingresos operativos que exceden los 21 billones de pesos, D1 no solo redujo la brecha; la invirtió en una dirección que permitió que, por primera vez, superara al propio Grupo Éxito en facturación. Este desenlace, más allá de una victoria numérica, simboliza un cambio estructural en el poder de compra de los consumidores colombianos y en la served goods economy del país.
El empleo es otro de los indicadores que justifican mirar esta década con atención. Más de 24,000 colaboradores a fines de 2024, con un 95% de contratos a término indefinido y una presencia femenina superior al 54%, pintan un retrato de crecimiento inclusivo. No es solo la generación de empleo; es la calidad de ese empleo, la seguridad que ofrece y la contribución a la movilidad social de miles de familias. En un país con retos estructurales en materia de empleo formal, la historia de D1 aporta un ejemplo concreto de cómo una empresa grande puede generar impacto positivo sin perder de vista la eficiencia operativa.
La penetración en los hogares colombianos se convirtió en un tercer eje de relevancia social y económica. Con una penetración que supera el 95%, el modelo de precios bajos de D1 demostró ser una palanca para mejorar el poder adquisitivo de las familias. Este aspecto, que podría parecer netamente comercial, tiene implicaciones sociales profundas: cuando una cadena logra sortear barreras de ingreso y llega a zonas de menor renta, el presupuesto familiar adquiere mayor capacidad para destinar recursos a educación, salud y bienestar básico. En este sentido, D1 no sólo movió tickets; movió hábitos de consumo, hábitos de vida.
El desarrollo de marcas propias y el fortalecimiento de proveedores locales acentúan la dimensión económica del fenómeno. Trabajar con más de 500 proveedores locales y lograr que más del 90% de los productos provengan de la industria nacional crea un efecto doble: se reduce la dependencia de cadenas de suministro externas y se impulsa la manufactura y la agricultura nacional. Este tipo de economía de alcance es crucial para entender no solo el éxito de D1, sino su responsabilidad social corporativa: cuando una empresa decide comprar local, no solo gana en costos; también gana en resiliencia de la cadena de suministro y en desarrollo regional.
Este recorrido de diez años invita a reflexionar sobre varias preguntas centrales para el ecosistema retail y para la economía colombiana en su conjunto. ¿Qué significa, en términos prácticos, liderar un mercado cuando el canal de distribución se transforma con tanta rapidez? ¿Cómo sostener la promesa de precios bajos frente a la volatilidad de costos y la inflación? ¿Qué tipo de liderazgo corporativo se necesita para mantener no solo el ritmo de expansión, sino la calidad de empleo y la contribución social? Y, sobre todo, ¿Qué lecciones podemos extraer para futuras generaciones de emprendedores y directivos que buscan una expansión responsable, sostenible y con impacto social medible?
Que sitúa a D1 como una fuerza transformadora en el retail colombiano, invita a pensar en políticas de apoyo a la industria, en estrategias de desarrollo de proveedores y en mecanismos de gobernanza que reduzcan fricción y aceleren la inversión local. Si bien la visión es optimista en su núcleo, no deja de señalar los retos inherentes a un crecimiento tan acelerado: la necesidad de mantener la calidad de los productos, la sostenibilidad de la cadena de suministro y, por supuesto, la responsabilidad social que toda empresa de gran tamaño debe guardar frente a sus trabajadores y comunidades.
Ver también: El rebranding que late: Corral y la evolución inevitable de una leyenda
En suma, la década 2015-2024 no es solo un periodo de expansión de una cadena de descuento; es un testimonio de cómo la visión estratégica, cuando se acompaña de estructura financiera adecuada y de un compromiso con proveedores y comunidades, puede reconfigurar un mercado entero. D1 no se limita a vender productos; vende una propuesta de valor que transforma hábitos de consumo, eleva estándares de empleo formal y, en el proceso, redefine lo que significa liderar en el retail colombiano.
