En un mundo donde el tráfico, la visibilidad y la influencia sobre la decisión de compra se mueven cada vez más hacia las manos del consumidor en cada punto de contacto, las marcas se enfrentan a una evidencia cada vez más contundente: el canal de distribución se ha convertido en el territorio de mayor valor. El artículo de @Jorge Antonio Pérez Arroyo sintetiza una tendencia que no es nueva pero que se acelera con cada avance tecnológico y cada nueva plataforma de ventas. La tesis central es clara y contundente: la ofensiva de las marcas para convertirse en su propio canal de distribución no es solo una estrategia más entre tantas; es una condición para sostener crecimiento, relevancia y control sobre el ecosistema de compra. Enlace al artículo original aquí.
El análisis parte de una observación simple pero poderosa: el mercado da señales fuertes de que lo más potente para una marca es ser dueña del canal, poseer el tráfico y establecer las reglas en el anaquel. Este marco conceptual no sugiere abandonar a los retailers, sino reivindicar una mayor autonomía para aprovechar cada centímetro de la cadena de valor. Muchos actores ya están avanzando en esa dirección, y el ejemplo más visible es el auge del hard discount, que se ha convertido en un laboratorio para entender cómo la reducción de costos y la eficiencia operativa pueden coexistir con una penetración de marca más profunda y constante.
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La evidencia citada en el artículo señala varias tendencias interconectadas que están reconfigurando el mapa competitivo:
- Hard discount en crecimiento acelerado. Este formato no solo se basa en precios bajos; se apoya en estructuras de costo más eficientes, una oferta curada y, cada vez más, en estrategias de retail media. Al monetizar cada centímetro de la tienda, estas redes generan ingresos complementarios que fortalecen su margen y su capacidad de reinvertir en la expansión.
- Marcas propias y portafolios dinámicos. Las marcas que logran convertir unidades en repartos multimarcas y que activan formatos físicos u ocultos están ganando terreno. Al controlar parte de la distribución, pueden optimizar surtidos, gestionar inventarios con mayor agilidad y, sobre todo, influir directamente en la experiencia de compra.
- Servicios fintech y fidelización. La capa de servicios financieros y de fidelidad no es trivial: captura datos, mejora la retención y aumenta la frecuencia de compra. En un entorno donde el shopper genera huellas digitales en múltiples puntos, las marcas que integren estas herramientas pueden observar patrones de consumo con mayor claridad y traducirlos en ofertas más relevantes.
- El costo del “derecho de piso” para las grandes marcas. A medida que más jugadores buscan ocupar el centro de la escena —y no solo distribuir productos—, las grandes marcas se ven obligadas a repensar su modelo de ingresos y márgenes. Muchos enfrentan la disyuntiva de mantener márgenes sostenibles o ceder parte de su control para sostener la presencia de sus productos en un mercado cada vez más fragmentado.
En este contexto, la recomendación que late entre líneas es clara: las marcas deben diseñar y desarrollar su propio ecosistema. Convertirse en canal implica más que construir un comercio directo al consumidor; implica diseñar la infraestructura necesaria para gestionar distribución, logística, datos, experiencia de cliente y comunidad. No es simplemente un canal adicional; es un centro de control que permite a la marca fijar precios, condiciones de entrega, experiencias personalizadas y, crucialmente, reglas de juego que favorezcan su propuesta de valor. Esta transformación requiere inversión en capacidades logísticas, tecnología de la información y, sobre todo, una visión integrada de marca que trascienda los límites de cualquier canal único.
No obstante, este movimiento no está exento de desafíos. En primer lugar, la construcción de un canal propio exige una reconfiguración organizacional: departamentos de ventas, logística, marketing y tecnología deben trabajar con un objetivo común y con métricas compartidas. En segundo lugar, las marcas deben gestionar la relación con retailers que siguen siendo parte esencial de la distribución, lo que implica acuerdos comerciales transformadores y una visión clara sobre coexistencia y coexistencia rentable. Y, en tercer lugar, la gestión de datos y la protección de la privacidad del consumidor se convierten en un eje central: sin datos operativos robustos, el canal propio corre el riesgo de quedarse sin la retroalimentación que alimenta la mejora continua.
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La convivencia entre canal propio y distribución externa
Este nuevo mapa no propone una ruptura radical de la cadena de valor, sino una integración estratégica de múltiples capas de distribución. Las marcas pueden coexistir con retailers mientras desarrollan capacidades para distribuir directamente a través de sus plataformas, colaborar con marketplaces seleccionados y, en algunos casos, crear experiencias físicas propias (tiendas pop-up, formatos de formato híbrido, puntos móviles de distribución) que afianzan la relación con el cliente y fortalecen la marca. En este contexto, el canal propio no es un sustituto del retail, sino un complemento que aumenta la resiliencia
