En los últimos años, Coca-Cola ha dejado claro que su ambición no se limita a vender bebidas en lata o botella. Su estrategia global ha sido expandirse hacia formatos y negocios cercanos al consumo diario, buscando aprovechar su distribución omnicanal para liderar nuevos segmentos. Sin embargo, la noticia destacada este fin de semana, respaldada por Sky News, añade una capa de complejidad: Coca-Cola explora la venta de Costa Coffee, la cadena que adquirió en 2018 por unos 5.100 millones de dólares. El interrogante no es menor: ¿Qué nos dice esta jugada sobre la capacidad de una empresa de un sector convertirse en un referente en otro territorio con dinámicas distintas? Puedes leer el artículo de original aquí.
El relato de Costa Coffee no es el de una historia de éxito imposible, sino el de una empresa que ha intentado trasladar su fortaleza de marca de cafetería física y de pasaje a un modelo que exige una visión completamente distinta: el gran consumo, el retail y el vending a gran escala. En 2023, Costa Coffee registró un crecimiento de ingresos del 9%, pero la cuenta de resultados mostró pérdidas. En el Reino Unido, el entorno es particularmente desafiante: competencia de propuestas más premium como Gail’s y, por otro lado, la presión de la crisis del coste de la vida que lleva a los consumidores a revisar cada gasto. En el canal minorista, las ventas cayeron un 23% en 2024, según NielsenIQ, lo que subraya una dificultad adicional: no basta con una marca fuerte; es necesaria una estrategia de formato, segmento y precio que encaje con el nuevo ecosistema.
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La intuición de Coca-Cola era clara: aprovechar la ubiquidad de su distribución para hacer de Costa Coffee una marca presente en supermercados y, a la vez, ampliar la oferta de productos para las cafeterías. Pero la experiencia parece haber mostrado lo contrario: ni la presencia en retail ni la expansión de la oferta para cafeterías se han materializado con la velocidad ni la consistencia deseadas. ¿Qué está fallando exactamente?
En economía, cuando una empresa decide cruzar fronteras entre modelos de negocio, normalmente se exige una comprensión profunda de dos cosas: la naturaleza del cliente y la naturaleza del formato. En el caso de Costa Coffee, el cliente de la cafetería en el entorno de la hostelería y el cliente de la tienda de conveniencia o supermercado son distintas culturas de consumo, con ritmos, expectativas y márgenes distintos. Transponer prácticas, herramientas y métricas de un mundo al otro no es trivial; requiere una reconfiguración organizacional, una redefinición de la cadena de valor y, sobre todo, una paciencia estratégica que rara vez coincide con las presiones de resultados trimestrales.
La pregunta que se aborda de fondo es política y ética al mismo tiempo: ¿hasta qué punto una empresa debe forzar la integración de un negocio distinto si los fundamentos no acompañan? En otras palabras, ¿es razonable que una empresa de bebidas, con su modelo de distribución y marketing, intente reinventar un negocio de café en distintos formatos sin una adecuación suficiente? Es posible que Coca-Cola, con su experiencia en escalabilidad y presencia global, esté tentada a pilotar y luego escalar, pero la realidad de Costa Coffee sugiere que la operación requiere un conjunto de competencias que no necesariamente se heredan de un negocio a otro.
Además, la venta de una cadena como Costa Coffee podría interpretarse como un reconocimiento de que las sinergias esperadas entre ambos mundos no se han materializado. En un sector tan sensible a la experiencia del consumidor, la fidelidad de la marca se cimenta en la consistencia de la calidad, la experiencia en la tienda, la gestión de precios y la conveniencia de la oferta. Si las ventas en retail no se han consolidado y el rendimiento del negocio de cafeterías ha mostrado pérdidas, es razonable considerar que la combinación de ambas lógicas de negocio no ha encontrado aún su equilibrio óptimo.
Este desenlace no debe leerse como un fallo definitivo de Coca-Cola. Al contrario, podría interpretarse como una señal de madurez estratégica: la empresa reconoce que no todos los movimientos están garantizados, que algunos intentos de diversificación requieren una revisión profunda o incluso retirada. En un mercado donde la centralidad de la marca y la experiencia del cliente es cada vez más crucial, la capacidad de ajustarse rápido ante resultados frágiles es tan importante como la capacidad de innovar.
Pero, ¿Qué lecciones podemos extraer para otros actores del sector y para el consumidor? En primer lugar, la estrategia de expansión debe ir acompañada de una comprensión clara de la cadena de valor en cada formato. No basta con trasladar prácticas de un entorno a otro; hace falta redefinir roles, inversiones en tecnología, gestión de proveedores y una propuesta de valor que funcione en el punto de venta y en la tienda. En segundo lugar, la respuesta regulatoria y la vigilancia del mercado deben adaptarse a estos movimientos transversales. La capacidad de una empresa para mover su negocio entre retail, horeca y vending exige marcos de gobernanza y transparencia que protejan al consumidor sin obstaculizar la innovación.
Por último, el rol del consumidor no puede ser pasivo. En un mundo donde las marcas negocian con rapidez y el talento de la distribución es clave, la curiosidad y la exigencia deben ir de la mano con una mirada crítica sobre qué se compra y a qué precio. El consumidor informado puede exigir claridad sobre la calidad de los productos, la trazabilidad de la cadena de suministro y la sostenibilidad de la operación. En la práctica, esto implica campañas de transparencia, auditorías independientes y una ética de negocio que no se quede en promesas, sino que se traduzca en hechos verificables.
En suma, la posible venta de Costa Coffee por parte de Coca-Cola es más que una simple transacción financiera. Es un espejo de la complejidad creciente de las cadenas de valor globales y de la necesidad de una narrativa de negocio que no sólo apunte a la escala, sino que también demuestre capacidad de adaptación y responsabilidad. Si Coca-Cola decide mantener o vender Costa Coffee, la decisión debe estar guiada por una evaluación rigurosa de la experiencia del cliente, la eficiencia operativa y la sostenibilidad de la cadena. Y, por encima de todo, debe responder a la pregunta central: ¿qué tipo de negocio queremos construir en el siglo XXI: un gigante de la distribución o un creador de experiencias de consumo significativas?
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Qué preguntas quedan abiertas y qué respuestas podría exigir el mercado en los próximos trimestres? ¿Será Costa Coffee capaz de convertirse en una marca verdaderamente omnicanal sin perder su esencia? ¿Podrá Coca-Cola releer su estrategia para que el café no sea simplemente una extensión de la bebida, sino una experiencia diferenciadora que respete la identidad de la marca y las expectativas de los clientes? Estas preguntas no tienen respuestas fáciles, pero su tratamiento correcto podría definir el rumbo de dos empresas que, a fin de cuentas, comparten una obsesión: llegar al consumidor, donde sea y cuando sea.
